Prop. 1996/97:95

Regeringens skrivelse

1996/97:95

Omstrukturering av AmuGruppen AB

Skr.

1996/97:95

Regeringen överlämnar denna skrivelse till riksdagen.

Stockholm den 6 februari 1997

Göran Persson

Margareta Winberg

(Arbetsmarknadsdepartementet)

Skrivelsens huvudsakliga innehåll

I skrivelsen redovisar regeringen sin bedömning av i fråga om

AmuGruppen AB:s framtida verksamhet.

Det är regeringens bedömning att AmuGruppen AB:s verksamhet även

fortsättningsvis skall bedrivas i aktiebolagsform med staten som ägare.

Bolaget skall drivas i form av en sammanhållen koncern.

Regeringen bedömer att AmuGruppen AB:s verksamhet bör anpassas

till att omfattningen för den upphandlade arbetsmarknadsutbildningen

minskats. Detta innebär en omfattande avveckling av personal och lokaler.

Bolaget måste också organisera verksamheten så att en ökad flexibilitet

och därmed minskad affarsrisk uppnås.

Regeringen bedömer att ytterligare ägartillskott inte är nödvändigt. De

kostnader som fortsättningsvis uppstår i samband med omstruktureringen

av bolaget bör kunna hanteras med med de medel som genereras i

verksamheten samt med bolagets eget kapital.

1 Riksdagen 1996/97. 1 saml. Nr 95

Innehållsförteckning

Skr. 1996/97:95

Förord...................................... 3

1 Underlaget för regeringens ställningstagande........... 3

2 Arbetsmarknadsutbildningen ...................... 4

2.1 Bakgrund............................... 4

2.2 Arbetsmarknadsutbildningens roll under senare år . . . 4

2.3 Upphandlingen ........................... 5

2.4 Utbildningens inriktning..................... 5

2.5 Vad efterfrågar arbetsmarknaden?.............. 6

2.6 Flaskhalsar.............................. 6

3 AmuGruppen AB.............................. 7

3.1 Bolagiseringen ........................... 7

3.2 Utvecklingen under bolagstiden................ 7

3.3 Organisationen ........................... 8

3.4 AmuGruppens ställning på marknaden........... 8

3.5 Kapitalstrukturen.......................... 10

3.6 Resultat och prestationer .................... 10

4 AmuGruppen AB:s omstruktureringsplan ............. 11

4.1 Verksamhetens inriktning.................... 11

4.2 Organisationen ........................... 12

4.3 Finansiella förutsättningar.................... 13

5 Regeringens bedömning ......................... 14

5.1 Bolagets utveckling och orsakerna till nuvarande svå-

righeter ................................ 14

5.2 Behovet av arbetsmarknadsutbildning ........... 16

5.3 Kvalitet och upphandling.................... 17

5.4 AmuGruppen AB:s framtida roll............... 17

5.5 Verksamhetsformen........................ 18

5.6 Anpassningen av verksamheten................ 20

Utdrag ur protokoll vid regeringssammanträde den 6 februari

1997 ....................................... 21

Skr. 1996/97:95

Förord

Efter beslut av Riksdagen i december 1996 (prop. 1996/97:55, bet.

1996/97:AU6, rskr. 1996/97:108) bemyndigades regeringen att inom en

ram om 600 000 000 kr besluta om kapitaltillskott eller att vidta andra

åtgärder i syfte att förstärka den finansiella basen i AmuGruppen AB. I

propositionen angavs att regeringen snarast skulle återkomma till

riksdagen i fråga om AmuGruppens framtida verksamhet.

Regeringen redovisar i denna skrivelse sin bedömning av hur AmuGrup-

pen AB:s framtida verksamhet bör utformas med avseende på inriktning

och organisationsform m.m.

1 Underlaget för regeringens ställningstagande

Som underlag för ägarens (staten) bedömning och beslut om AmuGruppen

AB:s långsiktiga inriktning påbörjade bolaget i oktober 1996 en omfattan-

de analys av företaget. Företagsanalysen, som i huvudsak behandlade

bolagets verksamhet från bolagiseringen år 1993 och fram till och med år

1996, presenterades den 15 december 1996 och behandlades därefter av

ägaren i dialog med bolagsledningen. Bolagets underlag innehöll också en

presentation av sex alternativa inriktningar för den framtida verksamheten.

Tre av alternativen utgår från att AmuGruppen även fortsättningsvis skall

ha en roll som arbetsmarknadspolitiskt verktyg och de tre övriga

alternativen utgår från att ägaren inte har denna bevekelsegrund för

verksamheten. Materialet innehåller vidare analyser avseende marknads-

och branschutveckling, resultat och prestationer, risker och dimensionering

samt ekonomi och finansiering. Med utgångspunkt från företagsanalysen

samt de presenterade handlingsalternativen beslutade ägaren att analysar-

betet skulle fördjupas avseende de tre alternativ som utgår från att bolaget

skall vara ett arbetsmarknadspolitiskt instrument. Denna fördjupade analys

redovisades för ägaren den 7 januari 1997.

De av AmuGruppen AB presenterade underlagen i form av före-

tagsanalyser och det källmaterial som dessa grundar sig på har på uppdrag

av ägaren granskats av en revisor från Öhrlings Coopers & Lybrand.

Denne har också, utifrån ägarens direktiv, inhämtat kompletterande

uppgifter från andra källor i syfte att bredda och fördjupa analysmateria-

let.

Statens dubbla roll som ägare och samtidigt största kund till bolaget är

av avgörande betydelse för de bedömningar som måste ligga till grund för

ställningstagandet om den framtida inriktningen för AmuGruppen AB.

Bedömningar av framtida behov av arbetsmarknadsutbildning avseende

omfattning, inriktning, kvalitet och tillgänglighet utgör därför, tillsammans

med de företagsekonomiska bedömningarna, en viktig utgångspunkt för

regeringens överväganden.

2 Arbetsmarknadsutbildningen

2.1 Bakgrund

Arbetsmarknadsutbildningen har sedan slutet av 1950-talet haft en central

roll i den aktiva arbetsmarknadspolitiken. Arbetsmarknadsutbildningen är

en på arbetsmarknadspolitiska grunder prioriterad vuxenutbildning som

riktar sig till dem som är arbetslösa eller som riskerar att bli det och som

är i behov av utbildning for att återgå till arbetsmarknaden.

Arbetsmarknadsutbildningen skall främja ekonomisk tillväxt genom att

tillgodose behovet av yrkesutbildad arbetskraft och därmed motverka

flaskhalsproblem. Den har också en fördelningspolitisk uppgift genom att

stödja personer som har en svag ställning på arbetsmarknaden. Ut-

bildningen skall även vara ett aktivt instrument for att bredda kvinnors

och mäns yrkesval och bryta den könsuppdelade arbetsmarknaden. Den

har vidare en stabiliseringspolitisk uppgift genom att omfattningen kan

variera med konjunkturläget.

Arbetsmarknadsutbildning beviljas av arbetsmarknadsskäl. Deltagarna

far utbildningsbidrag efter beslut av länsarbetsnämnden. För att beviljas

arbetsmarknadsutbildning krävs att man är eller riskerar att bli arbetslös

och söker arbete genom den offentliga arbetsförmedlingen. Man kan få

arbetsmarknadsutbildning från och med den 1 juli det år man fyller 20 år.

Undantag från 20-års regeln får göras for den som har ett arbetshandi-

kapp.

Skr. 1996/97:95

2.2 Arbetsmarknadsutbildningens roll under senare år

Antalet deltagare i arbetsmarknadsutbildning har varierat högst väsentligt

genom åren. Antalet personer som deltog i utbildning ökade i takt med att

läget på arbetsmarknaden försämrades i början på 1990-talet. Som mest

deltog i genomsnitt ca 86 300 personer i månaden i arbetsmarknadsutbild-

ning år 1992 (medeltal). Under de senaste åren har antalet personer i

arbetsmarknadsutbildning minskat. Alternativa åtgärder har utvecklats

såsom praktik i olika former samt arbetslivsutveckling (ALU). Behovet

av alternativa åtgärder växte fram med en ökad arbetslöshet bland grupper

av arbetslösa som inte var aktuella for traditionella former av arbets-

marknadsutbildning. Dessutom fanns behov av att utveckla åtgärder med

lägre kostnader. Kraven på flexibilitet i utbildningsproduktionen for

AmuGruppen har således varit stora.

Källa: AMS

Skr. 1996/97:95

2.3 Upphandlingen

Enligt Arbetsmarknadsstyrelsens (AMS) nuvarande föreskrifter skall

beslut om upphandling av arbetsmarknadsutbildning grundas på en

sammanvägning av olika faktorer där efterfrågan på yrkesutbildad

arbetskraft, de arbetssökandes utbildningsbehov och tillskottet av

yrkesutbildade från det reguljära utbildningsväsendet är de tyngst vägande.

När utbildningsbehovet fastställts skall länsarbetsnämnden, utifrån

bestämmelserna i lagen (1992:1528) om offentlig upphandling, ta in

anbud från utbildningsanordnare och anta det bud som bedöms för-

månligast.

AmuGruppen AB har i konkurrens fått en stor del av länsarbetsnämn-

dernas upphandling, men AmuGruppens andel av utbildningsvolymen -

mätt i antal kursveckor - och av andelen medel för köp av arbets-

marknadsutbildning har emellertid minskat kontinuerligt. Budgetåret

1989/90 var AmuGruppens andel av den upphandlade utbildningen 75

procent och andelen av de medel som var avsatta för köp av utbildning

85 procent. Under budgetåret 1994/95 minskade dessa andelar till 36

procent respektive 47 procent. Att andelen av medel avsatta för köp av

arbetsmarknadsutbildning är högre än andelen av omfattningen beror på

att AmuGruppen i högre grad än andra utbildningsanordnare har en

inriktning på yrkesinriktade utbildningar som är dyrare att genomföra än

allmän teoretiska utbildningar. AMV upphandlade arbetsmarknadsutbild-

ning budgetåret 1994/95 för 5,6 miljarder kronor.

2.4 Utbildningens inriktning

Under 1990-talet har inriktningen på arbetsmarknadsutbildningen

förändrats jämfört med tidigare. Förändringen av inriktningen återspeglar

den förändring som skett på arbetsmarknaden de senaste åren. Av de

arbetsmarknadsutbildningar som påbörjats de senaste åren har andelen

utbildningar inriktade mot administration/ADB ökat kraftigt, från 9

procent budgetåret 1989/90 till 29 procent budgetåret 1994/95. Även

förberedande utbildning har ökat kraftigt från 20 procent budgetåret

1989/90 till 35 procent budgetåret 1992/93 för att sedan minska till 29

procent budgetåret 1994/95. Att den förberedande utbildningen har fått ett

sådant stort utrymme av arbetsmarknadsutbildningen på 1990-talet

återspeglar den osäkerhet som finns om vilka yrkesområden och vilka

kunskaper som kommer att efterfrågas när konjunkturen vänder. Ut-

bildning med inriktning mot vårdarbete har minskat i takt med efter-

frågeminskningen i vårdsektorn, från 17 procent budgetåret 1989/90 till

6 procent budgetåret 1994/95.

Regeringen betonade i den s.k. sysselsättningspropisitionen

(1995/96:222) att arbetsmarknadsutbildningen främst skall vara yrkesin-

riktad och syfta till att leda till ett arbete. Allmän behörighetsgivande

utbildning skall i princip bedrivas inom ramen för det reguljära skolsyste- 5

1 * Riksdagen 1996/97. 1 saml. Nr 95

met. Detta innebär att stora delar av den förberedande arbetsmark- Skr. 1996/97:95

nadsutbildningen upphör. I och med den av regeringen initierade

utbildningssatsningen, det s.k. kunskapslyftet, där 100 000 personer

kommer kunna erbjudas grundskole- och gymnasieutbildning skall

arbetsmarknadsutbildningen inriktas mot yrkesutbildning. Den mer

grundläggande ADB-utbildning som bedrivits inom ramen för arbets-

marknadsutbildningen bedöms också minska, allt eftersom den arbets-

marknadspolitiska åtgärden datortek vidareutvecklas. Detta kan innebära

att mer kvalificerade ADB-utbildningar kan fa ett större utrymme inom

ramen för arbetsmarknadsutbildningen.

Regeringen betonade i proposition 1995/96:222 att utbildningsan-

ordnama måste ha en högre beredskap för att utveckla utbildningar inom

yrkesområden där efterfrågan på arbetskraft förväntas öka de närmaste

åren. Ett område som regeringen identifierade var miljöområdet.

Utvecklingen mot en betoning av yrkesutbildning kommer att innebära

att många utbildningsanordnare som varit inriktade på att sälja allmänna

teoretiska utbildningar kommer att möta en förändrad marknad för

arbetsmarknadsutbildningen. AmuGruppen AB som redan har en stor del

yrkesutbildningar i sitt utbildningsutbud, förväntas därmed att behålla sin

dominerande ställning på marknaden.

2.5 Vad efterfrågar arbetsmarknaden?

AMS presenterar i sin rapport "Var finns jobben 1997?" ett antal yrken

inom vilka det råder brist på arbetskraft, samt yrken inom vilka efter-

frågan på arbetskraft förväntas att öka i framtiden. Undersökningen

baseras dels på länsarbetsnämndernas bedömning, dels på en intervjuun-

dersökning genomförd av arbetsförmedlingen av drygt 9 000 arbetsställen

inom det privata näringslivet.

Enligt undersökningen är det främst personal inom data och teknik som

efterfrågas av arbetsmarknaden men även behov av personal inom

försäljning, reklam och media nämns. Andra personalgrupper som

efterfrågas är lärare och personal inom tillverkningsområdet. Det råder

dock stora regionala skillnader i efterfrågan av personal.

2.6 Flaskhalsar

Inom flera av de yrken där det finns behov av personal och som AMS

beskriver i sin rapport "Var finns jobben 1997?" kan det uppstå flask-

halsar. Det gäller bl.a. ADB-samordnare, verkstadsmekaniker, verktygsma-

kare, svetsare, industritekniker, kockar och kallskänkor. Arbetsmark-

nadsverket kan motverka detta genom den upphandlade arbetsmark-

nadsutbildningen. Här har bl.a. AmuGruppen AB stora konkurrensfördelar

då stora delar av bolagets utbildning redan i dag är inriktade mot dessa

områden.

Skr. 1996/97:95

3 AmuGruppen AB

3.1 Bolagiseringen

Riksdagen beslöt den 24 februari 1993 att den dåvarande uppdragsmyn-

digheten AMU-gruppen skulle ombildas till aktiebolag den 1 juli 1993

(prop. 1992/93:152, bet. 1992/93:AU6, rskr. 1992/93:175). Namnet

bestämdes till AmuGruppen AB.

I propositionen samt i bolagsordningen angavs följande utgångspunkter

för bolagets verksamhet:

- Verksamheten är konkurrensutsatt och aktiebolagsformen är därför

ändamålsenlig.

- Affärsmässigheten i relationerna mellan Arbetsmarknadsverket och

AMU-gruppen underlättas av en bolagisering.

- En sammanhållen organisation som kan erbjuda arbetsmarknadsutbild-

ning över hela landet behövs för att klara kraven på bredd och

flexibilitet.

- Bolaget skall erbjuda arbetsmarknadsutbildning av hög kvalitet och

bör dessutom kunna erbjuda företagsutbildning.

- Koncernen bör så långt som möjligt verka under samma villkor som

andra icke statligt ägda utbildningsföretag.

- Staten bör utöva en aktiv ägarroll och ansvara för att bolaget fortsätter

att utvecklas.

Följande ägarkrav på det nya bolaget formulerades i propositionen:

- Soliditeten i koncernen skall under en längre genomsnittsperiod ej

understiga 20 procent

- Koncernens verksamhet skall ge en marknadsmässig avkastning på

eget kapital.

3.2 Utvecklingen ur der bolagstiden

AmuGruppens hittillsvarande utveckling som bolag kan delas upp i två

perioder. Den första varade från bolagiseringen den 1 juli 1993 och två

år framåt. Den kännetecknas av relativt hög och stabil omfattning på

verksamheten och en god lönsamhet. Den andra perioden har pågått sedan

halvårsskiftet 1995 och kännetecknas av en successivt sjunkande

omfattning på den upphandlade arbetsmarknadsutbildningen, med

åtföljande personalminskningar och omstruktureringskostnader. Från

halvårsskiftet 1995 till 1996 års utgång har AmuGruppen successivt

genomfört ett omfattande förändringsarbete i syfte att anpassa omfatt-

ningen på verksamheten till den minskade efterfrågan. De 5 200 anställda

sommaren 1995 hade vid utgången av år 1996 minskats till knappt 3 300

och ytterligare 1 000 personer varslats om uppsägning till följd av den

bedömning bolaget gjort om marknadsutvecklingen.

Utifrån budgetpropositionen för år 1997 har AMS bedömt att en

omfattande nedskärning av arbetsmarknadsutbildningen måste göras. Som

en konsekvens av detta har bolaget bedömt det nödvändigt med ett Skr. 1996/97:95

omfattande reserveringsbehov för en rekonstruktion av bolaget. Den totala

omstruktureringskostnaden bedömdes att uppgå till 780 miljoner kronor

och fördelas kalkylmässigt med 648 miljoner kronor på 1997 års

verksamhet och resterande 132 miljoner kronor på 1998 och 1999 års

verksamhet.

I oktober 1996 konstaterades, som en konsekvens av förändringarna

av marknadsförutsättningarna, att bolaget mycket snabbt var på väg in i

en obståndssituation genom att kostnaderna för avveckling av personal

och lokaler vida översteg bolagets eget kapital. Riksdagen beslöt därför

i december 1996 (prop. 1996/97:55, bet. 1996/97:AU6, rskr. 1996/97:108)

att genom ett ägartillskott på 600 miljoner kronor förstärka bolagets

finansiella bas.

3.3 Organisationen

Under bolagstiden har verksamheten bedrivits i form av en koncern

bestående av ett moderbolag, AmuGruppen AB, nio geografiskt indelade

dotterbolag samt ett tionde, Amu Hadar, med särskild inriktning på

datorstödsutbildning av funktionshindrade. Dotterbolagen är i sin tur

indelade i marknadsområden, ofta bestående av ett län. Sammantaget har

AmuGruppen 34 marknadsområden och 135 fasta produktionsorter med

ett antal arbetslag verksamma inom ett visst utbildningsområde. AmuG-

ruppen bedriver verksamhet från Kiruna i norr till Malmö i söder.

3.4 AmuGruppens ställning på marknaden

AmuGruppen tappade under åren före bolagiseringen successivt marknad-

sandelar till främst privata utbildningsföretag. Denna trend vände under

budgetåret 1993/94 och har sedan dess stabiliserats. Bolaget är fortfarande

Sveriges största utbildningsföretag, både som utbildare av arbetssökande

och som leverantör av utbildningstjänster till företag och offentlig

förvaltning. Av den totala marknaden för arbetsmarknadsutbildning hade

AmuGruppen år 1996 ca 49 procent av de medel som används för att

upphandla utbildning. Övriga utbildningsföretag har tillsammans en andel

på ca 33 procent. För resterande delar svarar bl.a. folkhögskolor och

studieförbund. Den enskilt största konkurrenten vad gäller arbetsmark-

nadsutbildning är Komvux med 13 procent av den totala marknaden.

Medan AmuGruppen under år 1996 omsatte ca 1,9 miljarder kronor på

denna marknad, torde de största företagen, var och en för sig, i övrigt

omsatt 50-100 miljoner kronor. Utvecklingen vad gäller marknadsandelar

framgår av nedanstående diagram.

Skr. 1996/97:95

Marknadsandel upphandlad

arbetsmarknadsutbildning (%)

Grå staplar representerar kronor, svarta staplar representerar antal deltagare

Källa: AmuGruppen AB

Av AmuGruppen AB:s totala omsättning, som beräknas till 2,5 miljarder

kronor under år 1996, hänför sig ca 75 procent till upphandlad arbets-

marknadsutbildning, medan resterande del kommer från utbildnings-

uppdrag från företag och andra organisationer.

AmuGruppens kännetecken är yrkesutbildning, med särskild inriktning

på industriteknisk utbildning. Vad gäller denna är AmuGruppen helt

dominerande med en marknadsandel på 95 procent. Totalt sett kommer

ca 70 procent av koncernens intäkter från yrkesutbildning där de största

enskilda områdena är skärande bearbetning (15 procent), el/tele/elektronik

(12 procent), svetsning/fogning (10 procent) samt restaurang och

storhushåll (8 procent).

AmuGruppens etablering inom företagsutbildning, dvs. sådan utbildning

som köps av företag, kommuner och landsting, inleddes redan under tiden

som uppdragsmyndighet och under bolagstiden har företaget arbetat aktivt

för att stärka sin marknadsposition. Med en omsättning på ca 440 miljoner

kronor är AmuGruppen det i särklass största utbildningsföretaget även

inom denna marknad, men den totala marknadsandelen är ändå för-

hållandevis liten. Bortser man från skolväsendet är utbildningsmarknaden

i övrigt starkt fragmenterad. De största utbildningsföretagen, frånsett

AmuGruppen, hade år 1995 en omsättning som understiger 200 miljoner

kronor per företag.

Bolagets marknadsposition varierar kraftigt över landet. Det lokala

näringslivets uppbyggnad är en förklaring och bolaget är starkare inom

geografiska områden där den tillverkande industrin står för en stor del av

sysselsättningen och marknadsandelarna är generellt lägre på orter där till

exempel offentlig förvaltning och tjänsteproduktion är mer dominerande.

I storstadsområdena är också konkurrensen mycket hårdare. I ren glesbygd

är konkurrensen mycket svagare, näringslivsstrukturen ofta mer traditio- Skr. 1996/97:95

nell och det är här AmuGruppen har sin starkaste ställning.

3.5 Kapitalstrukturen

I regeringens överväganden infor bildandet av AmuGruppen AB angavs

som en utgångspunkt att bolaget genom kapitalisering skulle ges en

finansiell ställning som innebar att verksamheten skulle kunna bedrivas

utan ytterligare kapitaltillskott från staten. AmuGruppen AB skulle vidare

själv bära kostnaderna för den omstrukturering som skulle kunna bli

nödvändig till följd av en vikande efterfrågan.

Som mål för kapitalstrukturen angavs att soliditeten i genomsnitt under

en längre period inte skulle understiga 20 procent.

Målet beträffande kapitalstrukturen förutsatte vidare att AmuGruppen

AB övertog statens samtliga pensionsförpliktelser för anställda i den

tidigare myndigheten. Krav ställdes därvid att medel motsvarande denna

pensionsskuld, som uppgick till ca 362 miljoner kronor, placerades i

särskild deposition. Kravet på deposition har i realiteten inneburit att

medlen inte har kunnat användas för finansiering av AmuGruppen AB:s

verksamhet.

Vid tidpunkten för bolagsbildningen gavs AmuGruppen AB ett

aktiekapital på 100 miljoner kronor och ett sammanlagt eget kapital på

318 miljoner kronor, vilket motsvarade en soliditet på ca 20 procent. En

justerad soliditet räknat på koncernens balansomslutning exklusive

pensionsskuld, vilket med hänsyn till placeringsskyldigheten för dessa

medel är mer jämförbart med soliditetsmåttet för andra bolag, uppgick till

26 procent.

Enligt AmuGruppen AB:s balansräkning per den 31 december år 1995

redovisade koncernen ett eget kapital på 332 miljoner kronor, vilket

motsvarade en soliditet på 26 procent och en enligt ovan justerad soliditet

på 36 procent.

3.6 Resultat och prestationer

Anpassningen av verksamheten till sjunkande försäljningsvolymer genom

personal- och lokalminskningar, har för såväl år 1995 som år 1996 skapat

behov av betydande resultatreserveringar. För år 1995 innebar detta att det

positiva resultatet före extraordinära poster och skatt på 73,3 miljoner

kronor förbyttes till ett redovisat underskott på 68 miljoner kronor, vilket

täcktes av koncernens eget kapital.

För år 1996 har rörelseresultatet efter avskrivningar prognosticerats vara

negativt och reserveringsbehovet mycket större än tidigare, eftersom minst

hälften av personalen och betydande delar av lokalbeståndet måste

avvecklas för att anpassa AmuGruppen till de nya marknadsförutsättningar

som råder från och med år 1997.

AmuGruppens rörelseresultat var acceptabelt så länge marknaden var

stabil eller växande, vilket var fallet fram till sommaren år 1995, och har

10

därefter gradvis försämrats som en följd av en minskad omfattning på den Skr. 1996/97:95

upphandlade arbetsmarknadsutbildningen. Nedgången i intäkterna från

arbetsmarknadsutbildning var 13 procent år 1995 och 20 procent år 1996.

AmuGruppens otillfredsställande resultatnivå och ekonomiska utveckling

beror utöver den sjunkande omsättningen på att de fasta kostnaderna i

form av löner och lokaler uppgått till minst 70 procent av verksamhetens

kostnader. Det ger en dålig flexibilitet när verksamheten behöver minskas

och betydande avvecklingskostnader. Bolaget har också en otillfredsstäl-

lande likviditetssituation delvis beroende på en i grunden svag kapitalbas.

Finansiell utveckling 1993-1996

(Mkr)

1993/94

(18 mån)

1995

1996

Prognos

Intäkter

4 705

3,089

2,525

Rörelsereresultat efter avskrivningar 127

16

-9

% av omsättning

2,7

0,5

-0,4

Resultat efter finansnetto

166

73

40

Engångskostnader

-

-165

-645

Skatt

-49

23

Årets resultat

117

-68

-605

Eget kapital*)

435

332

327

Soliditet

33 %

26 %

ca 30 %

*) Eget kapital påverkat av lämnad utdelning 1995 (35 Mkr) samt erhållet

aktieägartillskott 1996 (600 Mkr).

Källa: AmuGruppen AB

4 AmuGruppen AB:s omstruktureringsplan

4.1 Verksamhetens inriktning

Våren 1996 behandlade AmuGruppens styrelse ett strategidokument och

utifrån detta påbörjades under sommaren 1996 ett omfattande föränd-

ringsprogram för att, baserat på de uppgifter som då var kända, anpassa

och utveckla företaget mot en marknad som skulle kunna ge bolaget ca

2 miljarder kronor i omsättning. Denna prognos har senare justerats

utifrån att omfattningen av arbetsmarknadsutbildningen ytterligare

minskas. Detta innebar att en kraftig minskning av antalet anställda var

nödvändig.

Förändringsprogrammet har resulterat i en förändrad inriktning med

tydligare fokusering på vissa delmarknader och med tjänster/produkter

som ger hög verkningsgrad. Det övergripande syftet är att öka bolagets Skr. 1996/97:95

lönsamhet. Detta innebär också att bolaget har för avsikt att upphöra med

allmänna utbildningar som har låg verkningsgrad när det gäller deltagar-

nas möjligheter att fa arbete.

Omstruktureringen innebär bl.a. att AmuGruppen delas i fyra affärsom-

råden baserade på olikheter i kundvärde, köpbeteende och konkurrenssitu-

ation.

- Yrkesutbildning med syfte att utbilda arbetslösa till arbete och att

utbilda anställda i arbete (Yrkesaffär).

- Förberedande yrkesutbildning med syfte att öka individers an-

ställningsbarhet (Medborgaraffär).

- Kompetenshöj ande utbildning i syfte att kompetensutveckla stora

medarbetargrupper hos offentliga och privata arbetsgivare inom områden

som till exempel miljö och kvalitet (Breddaffär).

- Utbildning för funktionshindrade med syfte att främja integration av

personer med funktionshinder och andra eftersatta grupper i utbildning

och samhälle genom att ge utbildning där ny teknik skapar nya arbeten

(Hadar).

Huvudsyftet med uppdelningen är att åstadkomma en ökad affärsoriente-

ring, förbättrad lönsamhet samt ökade möjligheter till strategisk styrning

av affärerna. Den strategiska styrningen skall tydliggöra skillnaderna

mellan affärerna där mål och strategier kan skifta mellan de olika

områdena.

4.2 Organisationen

För att kunna fullgöra den strategiska omorienteringen har företagets

organisation förändrats. Den tidigare uppdelningen på länsvisa dotterbolag

har frångåtts och i stället utgår den nya strukturen från uppdelningen på

affärsområden. Den nya organisationen gäller ff.o.m. den 1 mars 1997.

Den organisatoriska strukturen framgår av nedanstående bild.

Affärsområdeschef

Yrkesaffär

Affärs-/

produkt-

strategisk

Koncern VD

Stab

- Business intelligence

- information/kommunikation

- personal

- juridik

Affärsområdeschef

Breddaffär

Support/

Service

Affärsområdeschef

Medborgaraffär

Affärsområdeschef

Hadar AB

Affärs-/ —

produkt-

strategisk

ansvar

Affärs-/ ___

produkt-

strategisk

ansvar

Affärs-/

produkt-

strategisk

ansvar

r

r t

' t

Geografi

Geografi/

kund

Geografi

MA

Utrustning

Inköp,

Lokaler

Ekonomi

och personal-

administration

Geografi

IT

12

Kunder

Skr. 1996/97:95

För att klara av åtagandet att även fortsättningsvis ha en roll som

arbetsmarknadspolitiskt instrument, och samtidigt uppnå de företagsekono-

miska målen, anser bolaget att det är nödvändigt med en väl avvägd

grundorganisation som även möjliggör en hög grad av flexibilitet. Bolaget

måste även ha finansiell bas som är tillräckligt för att med eget kapital

klara variationer i den upphandlade arbetsmarknadsutbildningen.

För att öka flexibiliteten, utöver den produkt/tjänstemix som affarsin-

riktningen ger, bör främst följande möjligheter utnyttjas:

- anlitande av underleverantörer som komplement till den egna fasta

produktionsstrukturen

- samarbete med andra aktörer.

Antalet anställda beräknas att successivt minskas från dagens 3 300

personer till 1 250 personer, varav ca 1 000 personer i direkt utbildnings-

produktion. Genom att variera utnyttjande graden av underleverantörer

kan man anpassa sig till svängningarna på marknaden.

Den relativt sett högre omsättningen än enligt tidigare antagaganden

som nu kan förutses för år 1997, skall användas för att genomföra

omstruktureringen på ett så gynnsamt sätt som möjligt men också för att

ekonomiskt konsolidera bolaget.

4.3 Finansiella förutsättningar

Som underlag för regeringens ställningstagande till de finansiella

förutsättningarna for AmuGruppen AB:s fortsatta verksamhet, och behov

av eventuellt ytterligare kapitaltillskott, har AmuGruppen presenterat en

företagsanalys inkluderande bl.a. resultatprognos för år 1996 samt

finansiell plan med känslighetsanalyser för verksamhetsåren 1997, 1998

och 1999. Underlaget for AmuGruppens prognoser bygger på förut-

sättningen att den totala omfattningen av den årligen upphandlade

arbetsmarknadsutbildningen uppgår till ca 1,6 miljarder kronor.

Utifrån förutsättningarna i det valda handlingsalternativet och den

marknadsanalys som genomfe 1s bedöms att bolaget kan försvara sin

marknadsandel på 49 procent av den totalt upphandlade arbetsmarkandsut-

bildningen. Bolaget skulle därigenom uppnå en sammanlagd långsiktig

omsättningsnivå på l 250 miljarder kronor. Baserat på indikationer från

länsarbetsnämnderna bedömer AmuGruppen att det under år 1997 finns

goda möjligheter att uppnå en högre marknadsandel. Det innebär att de

sammanlagda intäkterna i grundscenariot för år 1997 antas komma att

uppgå till l 550 miljoner kronor och för år 1998 till l 450 miljoner

kronor. I känslighetsanalyser har AmuGruppen även belyst scenarion där

intäkterna för år 1997 och år 1998 endast antas uppgå till l 250 miljoner

kronor, dvs. motsvara den långsiktigt bedömda intäktsnivån.

Enligt AmuGruppens grundscenario, vilket beaktar det i december 1996

beslutade kapitaltillskottet om 600 miljoner kronor, prognostiseras att

bolagets egna kapital per den 31 december 1997 uppgår till 377 miljoner

kronor. Det egna kapitalet motsvarar härvid en soliditet på ca 34 %. Även

om osäkerheten i flerårsprognoser, särskilt inför en omfattande om-

13

strukturering, är stor så visar känslighetsanalyser att AmuGruppens eget

kapital, efter det erhållna kapitaltillskottet om 600 miljoner, är tillräckligt

för att klara även en viss nedgång i intäkterna från den upphandlade

arbetsmarknadsutbildningen.

AmuGruppen AB har fortlöpande deltagit i arbetet med underlaget för

regeringens bedömning. I slutskedet av detta arbete har AmuGruppen AB

understrukit att man för att ge bolaget bästa möjliga kvalitativa förutsätt-

ningar för omstruktureringen och fortsatt verksamhet skulle behöva

ytterligare kapitaltillskott från ägaren (staten). Denna bedömning grundar

sig på en osäkerhet om omfattningen på arbetsmarknadsutbildningen i

framtiden samt eventuella kostnader för personalpolitiska åtgärder, framför

allt avtalspensioneringar i samband med omstruktureringen. AmuGruppen

AB har dock uttalat sig vara införstådd med att något ytterligare ägartill-

skott för dessa ändamål inte kan tillföras bolaget.

Skr. 1996/97:95

5 Regeringens bedömning

Sammanfattning

Regeringen bedömer att det även framgent kommer att finnas ett

stort behov av arbetsmarknadsutbildning. Ett till sin omfattning

grundläggande behov av denna typ av utbildning finns oberoende

av svängningar i konjunkturen.

Det är regeringens bedömning att AmuGruppen AB :s verksamhet

även fortsättningsvis skall bedrivas i aktiebolagsform med staten

som ägare. Bolaget skall även fortsättningsvis drivas i form av en

sammanhållen koncern.

Regeringen bedömer att AmuGruppen AB:s verksamhet bör

anpassas till att omfattningen för den upphandlade arbetsmark-

nadsutbildningen minskats. Detta innebär en omfattande avveckling

av personal och lokaler. Bolaget måste också organisera verksam-

heten så att en ökad flexibilitet och därmed minskad affarsrisk

uppnås.

Regeringen bedömer att ytterligare ägartillskott inte är nödvän-

digt. De kostnader som fortsättningsvis uppstår i samband med

omstruktureringen av bolaget bör kunna hanteras med de medel som

genereras i verksamheten samt med eget kapital.

5.1 Bolagets utveckling och orsakerna till nuvarande svå-

righeter

Som en följd av minskade anslag till arbetsmarknadspolitiska åtgärder

beräknas omfattningen på arbetsmarknadsutbildningen att minska kraftigt

budgetåret 1997. Den situation som AmuGruppen nu befinner sig i är i

14

hög grad en följd av denna minskning. Men det besvärliga läget beror

också på tidigare brister i styrningen av bolaget.

Ägarens krav på verksamheten har inte uttryckts tillräckligt tydligt och

preciserade krav på verksamheten eller den ekonomiska lönsamheten har

inte ställts. Detta har medfört att bolaget under det första verksamhetsåret

inte hade tydliga mål för verksamheten och att någon enhetlig strategi inte

fanns. Staten har ofta kritiserats för att vara otydlig och passiv i sin

ägarroll. Inom regeringskansliet pågår för närvarande ett arbete i syfte att

säkerställa en samsyn i utövandet av en aktiv ägarroll. En sådan mer aktiv

och tydlig ägarroll kommer framöver att prägla statens framtida agerande

avseende AmuGruppen. Ägaren kommer att kontinuerligt följa verksam-

hetens utveckling och att vid bolagstämmor framföra ägarens syn på

verksamhetens inriktning, organisation och lönsamhet m.m.

I samband med bolagiseringen ansågs det väsentligt att AmuGruppen

skulle uppnå ökad flexibilitet i verksamheten. Som en strategi för att öka

flexibiliteten skulle de fasta personella resurserna i koncernen begränsas

och kompletteras med flexibla resurser i form av visstidsanställda,

konsulter etc. Ett stort antal personer som sades upp i samband med

bolagiseringen blev på så sätt kvar som tillfälligt anställda eftersom

efterfrågan på utbildning förblev god under en lång tid. När det efter en

tid arbetsrättsligt inte var möjligt att ytterligare förlänga visstidsan-

ställningama kom ett stort antal medarbetare att åter bli tillsvidareanställ-

da. En tydlig strategisk målbild av efterfrågan på längre sikt och därmed

av behovet av personal fanns inte.

Det nya bolagets ledning och styrelse satsade under åren 1993 till 1995

mycket hårt på att minska AmuGruppens ensidiga beroende av arbets-

marknadsutbildningen genom att snabbt försöka bryta sig in på företagsut-

bildningsmarknaden. Ledningens prognoser var här mycket optimistiska.

Bolaget investerade väsentliga belopp i att bygga upp en säljkår och i

marknadsföring. Svårigheterna att bygga upp en stark marknadsposition

inom företagsmarknaden underskattades och AmuGruppen har inte

uppnått de resultat som eftersträvades.

Den vid bolagiseringen valda strukturen med dotterbolag har inneburit

problem av olika slag. Den ekonomiska redovisningsmodellen på

koncemnivå var inte möjlig att använda som styrmedel. Strukturen med

dotterbolag med geografisk grund har inneburit svårigheter att forma

projekt som sträcker sig över bolagsgränser. Detta har haft negativa

konsekvenser för bolagets förmåga att öka marknadsandelarna inom

företagsmarknaden särskilt med avseende på rikstäckande företag.

Koncernens administrativa kostnad har också varit mycket stor, mer än 30

procent av personalen har arbetat med icke utdebiterbara arbetsuppgifter.

Bolaget har under åren 1995 och 1996 aktivt arbetat för att komma

tillrätta med de brister som fanns inom koncernen. En intern arbetsgrupp

fick efter delårsbokslutet 1995 i uppdrag att utforma ett åtgärdspaket. Som

ett resultat av detta infördes hösten 1995 anställningsstopp för att få bukt

med kostnadsökningarna. Under våren 1996 behandlade bolagets styrelse

det strategidokument utifrån vilket förändringsarbetet påbörjades i augusti

1996.

Skr. 1996/97:95

15

5.2 Behovet av arbetsmarknadsutbildning

AmuGruppen AB:s roll och möjligheter måste vägas mot bedömningen

av framtida behov av och resurser till arbetsmarknadsutbildning. Här

måste hänsyn tas inte bara till utbildningens omfattning utan också till

dess inriktning. Kvalitetsaspekter, verkningsgrad och tillgänglighet måste

också ligga till grund för ett ställningstagande.

För att undvika s.k. flaskhalsar i produktionen är industrin i hög grad

beroende av att vid konjunkturförändringar snabbt kunna rekrytera

personal med rätt kompetens. Det är därför angeläget att identifiera

framtidens bristyrken och att säkerställa att utbildningsanordnare finns att

tillgå. Detta ställer stora krav på AMV men också på utbildningsa-

nordnamas framförhållning, metodutveckling och flexibilitet.

Utbildningsbehovet skall i första hand tillgodoses inom det reguljära

utbildningsväsendet men arbetsmarknadsutbildningen är en viktig och

nödvändig resurs för att tillgogodose utbildningsbehovet av vuxna.

Arbetsmarknadsutbildningen har vidare en uppgift som är fördelnings-

politisk genom att stödja personer med en svag ställning på arbets-

marknaden. Det kan gälla invandrare eller personer som har fatt ett

arbetshandikapp och därför behöver omskolning. Det är dessutom viktigt

oavsett konjunktur att arbetet med att bryta den könsuppdelade arbets-

marknaden fortsätter. Inte minst gäller detta personer som blivit eller som

riskerar att bli arbetslösa genom den snabba omställning som skett inom

den offentliga sektorn och inom vissa delar av industrin. Här är arbets-

marknadsutbildningen ett viktigt instrument för att bredda kvinnors och

mäns yrkesval. Det är vidare viktigt att utbilda för framtida arbets-

marknadsbehov och att fortsätta kompetensutveckla personal för att klara

av den snabba teknikutveckling som sker.

Arbetsmarknadsutbildningen är delvis konjunkturberoende vilket under

1990-talet avspeglats i den stora variationen i omfattningen på ut-

bildningen. Utbildningsföretagen har tvingats att snabbt anpassa lokaler

och antal anställda till förändrade villkor. Bristen på långsiktigt plane-

ringsunderlag och den hårdnande konkurrensen i samband med en

minskad omfattning på arbetsmarkr adsutbildningen har inverkat menligt

på utbudet av utbildningsanordnare. Framförallt mindre utbildningsföretag

har haft svårt att överleva och många har också övergett denna marknad.

Regeringen bedömer att det även framgent kommer att finnas ett stort

behov av arbetsmarknadsutbildning. Ett till sin omfattning grundläggande

behov av denna typ av utbildning finns oberoende av svängningar i

konjunkturen. Utöver detta grundläggande behov påverkas sedan

omfattningen på utbildningen av konjunkturläget.

Regeringen betonade i den s.k. sysselsättningspropositionen (prop.

1995/96:222) att arbetsmarknadsutbildningen främst skall vara yrkesin-

riktad och leda till ett arbete. Stora delar av den yrkesinriktade ut-

bildningen, exempelvis den industritekniska utbildningen, kräver stora

investeringar i maskiner och annan utrustning. Detta sammantaget med

den kraftiga variationen i efterfrågan har begränsat antalet utbildningsa-

nordnare inom området. En ökad långsiktighet i planeringen samt i

upphandlingen av utbildning skall därför eftersträvas.

Skr. 1996/97:95

16

5.3 Kvalitet och upphandling

Arbetsmarknadsutbildning är den dyraste arbetsmarknadspolitiska åtgärden

som AMV kan använda för en arbetslös. Arbetsmarknadsutbildning är

samtidigt den åtgärd som AMV fullt ut kan styra utifrån de mål som

statsmakterna fastställer. Det är därför av stor vikt att resultaten av

arbetsmarknadsutbildningen noggrant analyseras.

Vid valet av arbetsmarknadsutbildning och i nästa led valet av

utbildningsanordnare bör enligt regeringens mening följande aspekter

gälla.

* Utbildningsproducenten måste hålla en god kvalitet på utbildningen,

dvs. kunna erbjuda en god pedagogisk standard på undervisningen samt

arbeta med såväl nya som gamla tekniker. Samtidigt måste kvaliteten och

det pris utbildningsproducenten begär, vägas i hop i den samlade

bedömningen.

* Utbildningsproducenten skall arbeta långsiktigt och kunna göra

korrekta marknadsbedömningar och utifrån detta kunna erbjuda relevant

utbildning.

* Utbildningsanordnaren skall kunna erbjuda konkurrensmässiga priser

på utbildningen.

* Utbildningsanordnaren bör ha ett väl utbyggt kontaktnät med företag,

branscher och arbetsmarknadens parter.

* Utbildningsanordnaren måste kunna göra korrekta och relevanta

utvärderingar för att kunna utveckla sina utbildningar samt att visa

effektiviteten i utbildningen. En sådan form av effektivitetsanalys är att

visa placeringsgraden efter avslutad utbildning, dvs. hur många som fatt

arbete efter avslutad utbildning.

* Utbildningsanordnaren måste ha en flexibilitet för att öka respektive

minska på omfattningen av viss utbildning utifrån konjunkturläget och

efterfrågan på marknaden.

* Utbildningsanordnaren skall i högsta möjliga mån kunna erbjuda en

god geografisk täckning i Sverige.

* Utbildningsanordnaren bör ha en sådan kunskap om kvirnors och

mäns situation på arbetsmarknaden att utbildningen planeras utifrån att

bryta den könsuppdelade arbetsmarknaden.

5.4 AmuGruppen AB:s framtida roll

Även om arbetsmarknadsutbildningen i sig är en del av den konjunkturbe-

roende arbetsmarknadspolitiken finns ett grundläggande behov av

kvalificerad yrkesutbildning inom ramen för arbetsmarknadssutbildningen

oavsett konjunkturläge. AmuGruppen har i kraft av sin storlek och

dominans inom ett antal yrkesutbildningsområden en särställning biand

utbildningsföretagen. Regeringen bedömer det inte som möjligt att övriga

i dag verksamma konkurrenter har tillräcklig utbildningskapacitet för att

täcka det behov av utbildning som finns inom dessa områden.

AmuGruppen AB har under en lång tid varit ett viktigt verktyg inom

Skr. 1996/97:95

17

arbetsmarknadspolitiken och bör även vara så, förutsatt att bolaget Skr. 1996/97:95

bedriver en effektiv verksamhet. AmuGruppen fyller en viktig funktion

som brygga mellan det reguljära utbildningssystemet och näringslivets

behov av kompetent arbetskraft. Verksamhetens omfattning samt närheten

till branscher och parter innebär att AmuGruppen har en ingående

kunskap om efterfrågan på och utbud av yrkeskunnig arbetskraft inom ett

större antal branscher ned på länsnivå. Denna kunskap bör, som ett

komplement till det underlag som tas fram av AMS, kunna utnyttjas av

ägaren för att identifiera nuvarande och framtida bristyrken.

AmuGruppen bör vidare kunna ha en roll i att i viss mening "utveckla

marknaden". Här är samverkan mellan marknadens aktörer, arbets-

marknadens parter och intressenter en väsentlig utgångspunkt. För att

bättre kunna möta snabba förändringar i efterfrågan på kompetens krävs

att de samlade utbildningsresurserna utnyttjas bättre och att ny teknik

exploateras snabbare. Exempelvis kan en lokal produktionssamverkan med

kommun och näringsliv inom ett antal områden öka flexibiliteten. Denna

samverkan kan t.ex. ske med gymnasieskolan, Komvux och industriella

utvecklingscentra (IUC). En sådan samverkan bör leda till ett mer

kostnadseffektivt utnyttjande av de samlade utbildningsresurserna. Vidare

kan man för komplexa utbildningsinsatser etablera samarbetskonsortier för

enskilda projekt.

AmuGruppen bör, inom de yrkesinriktade ämnena, även kunna spela en

väsentlig roll som komplement till i första hand Komvux i samband med

kommunernas satsning på kunskapslyftet.

5.5 Verksamhetsformen

Regeringen har övervägt och bedömt ett antal olika handlingsalternativ

avseende bolagets framtid. De olika alternativen har även innefattat olika

tänkbara verksamhetsformer.

Det är regeringens bedömning att AmuGruppen AB:s verksamhet även

fortsättningsvis skall bedrivas i aktiebolagsform med staten som ägare.

Regeringen bedömer att de skäl som i utredningen om bolagiseringen

angavs för en bolagsbildning fortfarande gäller. Bolaget skall även

fortsättningsvis drivas i form av en sammanhållen koncern.

Staten har ett ansvar för att en tillräcklig utbildningskapacitet finns att

tillgå för att fylla behoven av arbetsmarknadsutbildning. Staten har därför

ett stort intresse av att nya aktörer kommer in på denna marknad. En

omvandling av AmuGruppen AB till myndighet skulle inte främja en

sådan utveckling. En klar ökning av antalet aktörer har också skett under

AmuGruppens bolagstid, vilket är positivt.

I den nyss nämnda sysselsättningspropositionen anges att yrkesinriktad

utbildning som leder till arbete skall prioriteras. AmuGruppen AB har

i dag ca 70 procent av marknaden för industriteknisk utbildning. För att

bedriva yrkesinriktad utbildning med teknisk och industriell inriktning

krävs stora investeringar. Denna typ av utbildning är särskilt känslig för

en minskad efterfrågan. Det är svårt för utbildningsanordnaren att finna

alternativ användning för maskiner och lokaler och stilleståndskostnadema

blir därför stora. Av dessa skäl är antalet anordnare av industriteknisk Skr. 1996/97:95

utbildning begränsad och det är inte troligt att ny kapacitet av tillräcklig

omfattning kommer att kunna byggas upp inom den närmaste framtiden.

En ambition om basomfattning och långsiktighet i upphandlingen bör

dock på sikt leda till fler aktörer inom området.

AmuGruppen AB har enligt riksdagens beslut ett ansvar för att

tillgodose behoven av yrkesinriktad utbildning över hela landet. Ett av

statens starkaste ägarmotiv vid tidpunkten för bolagiseringen var att

garantera en infrastruktur över hela landet för att uppfylla kraven på en

flexibel arbetsmarknadsutbildning. I det läge som nu råder med en

minskad omfattning på den upphandlade arbetsmarknadsutbildningen

måste naturligtvis kravet på nationell täckning balanseras mot kravet på

en sund ekonomisk utveckling för bolaget. Det är inte möjligt att på

företagsekonomiska grunder driva reguljär verksamhet på orter där

efterfrågan är låg. AmuGruppen AB bör dock även fortsättningsvis ha

verksamhet med god spridning över landet. En mer flexibel organisation

av verksamheten ger förutsättningar att snabbare anpassa sig till en

föränderlig efterfrågan även beträffande förläggning av utbildning. Genom

att öka användning av underleverantörer bör bolaget snabbt kunna starta

verksamhet där efterfrågan finns. Den nya informationstekniken (IT) ger

också nya möjligheter till ökad tillgänglighet genom distansundervisning

i olika former. Samarbete med andra aktörer ger också en möjlighet att

tillgodose kraven på en flexibel arbetsmarknadsutbildning.

AmuGruppen AB har genom sin roll som arbetsmarknadspolitiskt

instrument och största utbildningsanordnare även fatt ta på sig ett ansvar

som "bälg" i systemet för arbetsmarknadsutbildning. När arbetsmark-

nadsutbildningen låg på absolut topp under hösten 1992, deltog över

100 000 människor i sådan utbildning och AmuGruppens industritekniska

utbildning drevs på många orter i treskift. För att klara efterfrågetrycket

och tillfredsställa ägarens dåvarande krav på omfattningen av utbildningen

kontrakterades nya lokaler och betydande summor investerades i ny

utrustning. Antalet anställda växte från ca 3 600 vid bolagsbildningen till

ca 5 200 år 1995. Den nedgång i omfrttning som sedan dess ägt rum och

som nu kraftigt accentueras kräver en .saftig och kostsam neddragning av

verksamheten.

De historiska erfarenheterna av att ha byggt upp en alltför stor fast

organisation, när sedan omfattningen upphandlad arbetsmarknadsutbild-

ning minskas eller är osäker är således inte goda. Känslighetsanalysema

säger också att svårigheterna att agera "bälg" är större när basom-

fattningen är mindre.

Arbetsmarknadspolitiken är i sig konjunkturberoende. Även arbets-

marknadsutbildningen måste kunna vara det och är det i stor utsträckning.

Datautbildning, individutveckling och en stor del av tjänstemannaut-

bildningama är förhållandevis lätta att öka eller minska i omfattning.

Samma förhållande gäller dock inte för den investeringstunga industritek-

niska utbildningen. En minskad upphandling inom detta område är

förenad med stora kostnader orsakade av outnyttjade maskiner och

lokaler. En neddragning inom området, med åtföljande utförsäljning av |

utrustning och avveckling av personal, medför en uppenbar risk att

tillgången till industriteknisk utbildning för en lång tid framöver är Skr. 1996/97:95

begränsad. För att säkerställa samhällets behov krävs här en uttalad

långsiktighet för den planerade upphandlingen. En sådan långsiktighet

skulle också medföra att fler aktörer vågade sig in i denna marknad och

att "bälgen" på så sätt skulle öka i omfång.

5.6 Anpassningen av verksamheten

Regeringen bedömer att åtgärder bör vidtas för att anpassa verksamheten

till en minskad omfattning på den upphandlade arbetsmarknadsutbild-

ningen. Detta innebär en omfattande avveckling av personal och lokaler.

Bolaget måste också organisera verksamheten så att en ökad flexibilitet

och därmed minskad affärsrisk uppnås. Fortsatta ansträngningar måste

göras för att öka efterfrågan på den utbildning som nu har små försälj-

ningsvolymer. Det är vidare angeläget att utnyttjandet av fasta resurser i

form av lokaler och maskinutrustning kan öka.

Genom inriktningen på det omstruktureringsarbete som påbörjats inom

bolaget bör behovet av yrkesinriktad arbetsmarknadsutbildning tillgodoses

samtidigt som de företagsekonomiska målen kan uppnås. Det är regering-

ens bedömning att den påbörjade omstruktureringen och därtill hörande

avvecklingen skall fullföljas. Regeringen bedömer vidare att bolagets

analys och planering kan ligga till grund för inriktningen av det fortsatta

omstruktureringsarbetet.

Mot bakgrund av den av AmuGruppen presenterade företagsanalysen

bedömer regeringen att den erforderliga omstruktureringen av verksam-

heten kan klaras utan ytterligare kapitaltillskott. De framtida utgifter som

omstruktureringen medför bör kunna bestridas med de medel som genom

tidigare erhållet kapitaltillskott kan reserveras i 1996 års bokslut, och med

de medel som verksamheten i framtiden prognistiseras generera.

20

Skr. 1996/97:95

Arbetsmarknadsdepartementet

Utdrag ur protokoll vid regeringssammanträde den 6 februari 1997

Närvarande: statsministern Persson, ordförande, och statsråden

Hjelm-Wallén, Wallström, Tham, Äsbrink, Schori, Blomberg,

Andersson, Winberg, Uusmann, Ulvskog, Sundström, Lindh,

Johansson, von Sydow, Klingvall, Ahnberg, Pagrotsky, Östros, Messing

Föredragande: statsrådet Winberg

Regeringen beslutar 1996/97:95 Omstrukturering av AmuGruppen AB.

21

gotab 52867, Stockholm 1997