Prop. 2013/14:140

Regeringens skrivelse 2013/14:140

2014 års redogörelse för företag med statligt ägande Skr. 2013/14:140

Regeringen överlämnar denna skrivelse till riksdagen.

Stockholm den 19 juni 2014

Fredrik Reinfeldt

Peter Norman

(Finansdepartementet)

Skrivelsens huvudsakliga innehåll

I skrivelsen lämnar regeringen en redogörelse för förvaltningen av statens företagsägande och för verksamheten i de företag som Regerings- kansliet förvaltade vid årsskiftet 2013/14.

1

Innehållsförteckning

Skr. 2013/14:140

Inledning....................................................................................................

3

Bilaga Verksamhetsberättelse för företag med statligt ägande 2013 .........

5

Utdrag ur protokoll vid regeringssammanträde den 19 juni 2014 .........

135

2

Inledning

Skr. 2013/14:140

Riksdagen har beslutat om att regeringen ska lämna en årlig redogörelse för företag med statligt ägande (prop. 1980/81:22, bet. 1980/81:NU29, rskr. 1980/81:147). Redogörelsen har under åren utvecklats både till form och till innehåll. Syftet med redogörelsen är att beskriva statens företags- ägande och de värden som finns i de statligt ägda bolagen. Verksamhets- berättelsen för företag med statligt ägande utgör regeringens årliga redogörelse ( bilagan ). Verksamhetsberättelsen finns i likhet med delårs- rapporterna för bolagen med statligt ägande även på regeringens webbplats: www.regeringen.se.

I verksamhetsberättelsen som bifogas denna skrivelse redovisas hur förvaltningen av statens bolagsägande utvecklades under 2013 och fram t.o.m. den 1 maj 2014. I redovisningen ingår dels information om aktie- bolag vars aktier förvaltas av Regeringskansliet, dels information om organisationen Svenska skeppshypotekskassan.

I verksamhetsberättelsen redogör regeringen även för statens ägar- policy och riktlinjer för företag med statligt ägande samt för hur för- valtningen och bolagen utvecklats under året. Ett övergripande mål för förvaltningen av bolag med statligt ägande är att denna ska vara värde- skapande. För att åstadkomma detta är det bl.a. viktigt att ge bolagen förutsättningar och möjligheter att utvecklas samt fortsätta konkurrera på sina marknader. Det är inte självklart att staten ska äga samtliga av dessa bolag, men så länge staten är ägare är det viktigt att staten fortsätter att vara aktiv, agerar på ett professionellt sätt och är tydlig i sin ägarroll. Regeringen ser ständigt över portföljen av bolag för att pröva skälen för fortsatt statligt ägande, men också som ett led i att överväga bolagens olika uppdrag och inriktningar. Försäljning av statlig egendom ska enligt 8 kap. 7 § budgetlagen (2011:203) ske affärsmässigt. Detta innebär att försäljningen ska ske till ett så fördelaktigt pris som möjligt, att försäljning till underpris inte får ske och att ovidkommande hänsyn inte får tas (prop. 1995/96:220 s. 103 f.). I samband med försäljningar av statens aktier i bolag som inte är marknadsnoterade bedöms buden inom ramen för kravet på affärsmässighet. Vid denna bedömning beaktas bl.a. hur köpare förhåller sig till s.k. hållbarhetsfrågor. Inför bedömningen in- hämtas underlag från budgivarna om deras arbete med frågor av detta slag.

I verksamhetsberättelsen finns vidare information om statens för- valtningskostnader, bl.a. interna kostnader och kostnader för köpta tjänster. I verksamhetsberättelsen beskrivs också processen för att nominera styrelseledamöter. I ett avsnitt beskrivs regeringens riktlinjer för anställningsvillkor för ledande befattningshavare i företag med statligt ägande. I andra avsnitt behandlas bolagens ekonomiska mål och de uppdragsmål som finns för bolag med särskilt beslutade samhälls- uppdrag. I verksamhetsberättelsen beskrivs även hållbarhetsarbetet i bolagen med statligt ägande, med konkreta exempel från Systembolaget och Apoteket.

Könsuppdelad statistik finns för styrelse, VD och ledningsgrupp. En sammanställning av fördelningen mellan revisionsarvoden och övriga arvoden som utbetalats till revisorer presenteras också. Vidare redovisas

3

en konsoliderad balans- och resultaträkning. Det finns också en samman-

Skr. 2013/14:140

fattande redovisning över beslutade utdelningar och anslag till statligt

ägda bolag.

Liksom tidigare år finns i verksamhetsberättelsen företags-

presentationer som innehåller en sammanfattad ekonomisk redovisning,

en presentation av bolagets verksamhet och mål samt en uppföljning av

det gångna verksamhetsåret. I verksamhetsberättelsen utvärderas också

dessa mål. I syfte att tydliggöra bakgrunden och motiven till att staten

äger bolaget inleds varje företagspresentation med en ingress som ger en

översiktlig bild av bolagets historik och verksamhet. Som ett komple-

ment till denna översikt finns en förteckning över de förslag som

regeringen lämnat till riksdagen och som behandlar de aktuella bolagen. I

företagspresentationen finns även information om bolagens

styrelseledamöter och deras arvoden. I presentationen redovisas också

om bolaget har etik-, jämställdhets- och miljöpolicy, miljölednings-

system, redovisar enligt IFRS (International Financial Reporting

Standards) eller lämnar en hållbarhetsredovisning enligt GRI (Global

Reporting Initiative). Vidare finns redovisning av könsfördelning för

bolagets anställda, ledningsgrupp och styrelse.

4

Skr. 2013/14:140

Bilaga

Ekonomi i korthet

FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE TOTALT

Mdkr

2013

2012

Förändring, %

Nettoomsättning

357,4

356,6

0,2

Nettoomsättning inkl. intressebolag

404,9

405,4

–0,1

Resultat före värdeförändringar

25,2

58,5

–56,9

Värdeförändringar

2,1

0,5

300,3

Rörelseresultat (EBIT)

27,4

59,1

–53,7

Resultat före skatt

17,8

50,2

–64,6

Resultat efter skatt

14,6

48,4

–69,9

Bruttoinvesteringar

52,8

59,2

–10,8

Kassaflöde från löpande verksamhet (exklusive SEK och SBAB)

65,0

55,5

17,1

Summa eget kapital

359,7

365,5

–1,6

Balansomslutning

1 491,9

1 534,2

–2,8

Antal anställda exkl. intressebolag (tusental)

129,3

131,4

–1,6

Antal anställda inkl. intressebolagen (tusental)

169,6

174,0

–2,5

Utdelning

17,7

26,7

–33,5

Uppskattat värde

500

570

–12,3

Avkastning på eget kapital (%)

4,1

13,7

Soliditet (%)

24,1

23,8

NETTOOMSÄTTNING

RESULTAT FÖRE SKATT

Mdkr

Mdkr

500

100

400

80

300

60

200

40

100

20

0

2011

2012

2013

0

2011

2012

2013

AVKASTNING PÅ EGET KAPITAL

ANTAL ANSTÄLLDA

%

Tusental

25

150

20

120

15

90

10

60

5

30

0

2011

2012

2013

0

2011

2012

2013

BRUTTOINVESTERINGAR

Mdkr

100

80

60

40

20

0

2011

2012

2013

VÄRDEUTVECKLING

Mdkr

800

600

400

200

0

2011

2012

2013

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

3

5

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRORD

Hållbara affärer ska ge långsiktigt god värdeutveckling

2013 blev ett betydelsefullt år för staten som bolagsägare. Så gott som samtliga bolag med statligt ägande antog strategiska hållbarhetsmål. Vidare avvecklade staten hela sitt resterande ägande i Nordea vilket gav försäljnings- intäkter motsvarande 41 miljarder kronor.

Regeringens övergripande mål med förvaltningen av bolagen med statligt ägande är att säkerställa en långsiktig värdetillväxt och se till att särskilt beslutade samhällsuppdrag utförs väl. Bolag som ägs av staten måste ha en etisk kompass och klara av att granskas, men framför allt är jag övertygad om att bolagens långsiktiga värde står i direkt relation till hur väl bolagen hante- rar sina hållbarhetsutmaningar. Av denna anledning har rege- ringen på senare år ökat fokus på det hållbara företagandet och gjort det till en affärsstrategisk styrelsefråga. För att bolag ska ha ett berättigande i framtiden måste det hållbara företagandet vara en del av verksamhetens bärande grund, nämligen affärs- strategin.

Genom att 2012 uppdra till bolagsstyrelserna att anta mål och strategier för de viktigaste övergripande hållbarhetsfrågorna i sina verksamheter, har regeringen bidragit till att samtliga bolag i den statliga bolagssfären är mer medvetna om sina risker och möjligheter inom hållbarhetsområdet och därmed fått bättre kontroll över framtiden. Idag har så gott som samtliga bolag fast-

” ställt strategiska och uppföljningsbara hållbarhetsmål, vilka

Framför allt är jag övertygad om att bolagens långsiktiga värde står i direkt relation till hur väl bolagen hanterar sina hållbar- hetsutmaningar.

utgår från varje bolags affärsverksamhet eller samhällsuppdrag. Som ägare vet vi att bolagen numera har hållbarhetsfrågan i fokus och att den inkluderas i alla affärsdiskussioner.

Inom Finansdepartementet fortsätter bolagsförvaltningens arbetsmetodik att utvecklas. Att fastställa och följa upp tydliga mål är ett av bolagsförvaltningens viktigaste verktyg, och proces- serna har på senare år blivit allt mer strukturerade. Under 2014 års årsstämmor fick sju bolag nya ekonomiska mål, bland annat Akademiska Hus, SJ, Sveaskog och Swedavia. Totalt har 16 av de bolag som förvaltas av Finansdepartementet fått nya ekonomiska mål sedan översynen inleddes 2012. Vidare håller en ny metodik på att utarbetas för att fastställa så kallade uppdragsmål. Syftet är att i relevanta fall utvärdera hur väl ett uppdrag utförs i bolag med av riksdagen särskilt beslutat samhällsuppdrag. De ekono- miska målen och uppdragsmålen tillsammans med de strategiska hållbarhetsmålen utgör en viktig grund i våra regelbundna avstämningsmöten med bolagens styrelseordföranden och led- ningar, och resulterar i en mer systematisk uppföljning av bola- gens utmaningar än tidigare. Mål gör att bolagens utveckling kan mätas och att nödvändiga åtgärder vidtas, vilka på sikt ska gynna bolagsvärdet. Vidare bidrar målen till en effektivare ägarstyrning då bolagen lättare förstår ägarens förväntningar.

Omsättningen i den statliga bolagsportföljen var under 2013 stabil, medan det sammantagna resultatet för bolagen minskade från 48 till 15 miljarder kronor. Resultatminskningen är främst en följd av Vattenfalls engångsnedskrivning för bland annat sina holländska och tyska verksamheter. Portföljens underliggande rörelseresultat är emellertid fortsatt starkt. Värdet på den stat- liga bolagsportföljen beräknat vid årsskiftet 2013/14 minskade till 500 miljarder kronor jämfört med 570 miljarder föregående år. Förändringen är en följd av såväl försäljningar av bland annat Nordea som värdeökningar och värdeminskningar i enskilda bolagsinnehav.

4

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

6

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRORD

” Försäljningen av Nordea genererade intäkter på 41 miljarder kronor.

Staten väntas även framgent vara en stor bolagsägare. Som princip anser emellertid regeringen att staten inte ska äga bolag som verkar på kommersiella marknader med fungerande kon- kurrens. Avvecklingen av statens återstående ägande i Nordea Bank under 2013 var en viktig händelse. Försäljningen genere- rade intäkter på 41 miljarder kronor. Staten sålde även sitt inne- hav i Vectura Consulting för 0,9 miljarder kronor. Sedan 2007 har staten sålt aktier i bolag verksamma på marknader med fungerande konkurrens motsvarande ett värde om 160 miljarder kronor.

Det lånelöfte till SAS som svenska staten tillsammans med norska och danska staterna samt ett antal banker och investerare ställde ut 2012 i syfte att stärka flygkoncernens likviditet avveck- lades i början av 2014. SAS hade då förbättrat lönsamheten samt stärkt sin finansiella ställning via kapitalmarknaden.

Jag är stolt över vår bolagsförvaltning och hoppfull inför fram- tiden avseende våra bolags utveckling. Vår förvaltning bygger i dag på gedigna processer och uppföljningssystem. Statens bolags- styrelser är kompetenta, inte minst därför att vi rekryterar ifrån hela den svenska befolkningen och därför har nått en könsmäs- sig jämställdhet, 50 procent kvinnliga styrelseledamöter, som ingen annan stor kapitalägare i Sverige lyckats åstadkomma.

Stockholm i juni 2014

Peter Norman

F‹ŒŽŒ‘’Ž“”ŒŽ•‘’‹Œ‹‘–—“,

ŽŒ‘˜Ž“‹™ ’‹Œ‹‘–—“ š›“ œžŸŽ™ ’—• ‘–Ž–Ÿ‹™– ¡™ŽŒ•—

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

5

7

Skr. 2013/14:140

Bilaga

HÄNDELSER I KORTHET

Händelser i korthet

Staten avvecklar sitt ägande i Nordea

1992 tog staten över hela ägandet av Nordban- ken, efter att ha tillskjutit kapital för att täcka bankens omfattande förluster. Aktien återintro- ducerades på börsen 1995 och under åren 1997 till 2001 bildades Nordea genom samman- slagningen av Nordbanken, Merita Bank, Uni- bank och Christiania Bank og Kreditkasse. 2009 deltog staten i Nordeas nyemission. Under 2011 minskade staten sitt ägande från 19,8 till 13,5 procent vilket gav intäkter på 19 miljarder kro- nor. I juni 2013 reducerade staten sitt ägande ytterligare från 13,4 till 7 procent, vilket gav in- täkter på 19,5 miljarder kronor. I september 2013 sålde staten sitt återstående innehav i Nordea för 21,6 miljarder kronor.

LKAB invigde Kirunagruvans nya huvudnivå

I maj 2013 invigdes Kirunagruvans nya huvudnivå, 1 365 meter under jord, av näringsminister Annie Lööf. En av Sveriges största industri- satsningar blev därmed klar för start av produktion vilken successivt ökar till full produktion från 2017. Livslängden är nu säkrad i 20–25 år framåt.

Teracom Group har sålt finländska PlusTV

Teracom Group sålde under 2013 hela det fin- ländska betaltv-bolaget PlusTV till DNA Ltd. efter att de finska konkurrensmyndigheterna godkänt affären.

180 000 nya TeliaSonera- abonnemang i Skandinavien

I Sverige, Norge och Danmark lanserade Telia- Sonera nya mobilerbjudanden till konsumenter, med fasta avgifter för obegränsat antal samtal och textmeddelanden i kombination med surfpot- ter anpassade till användande. Det nya svenska erbjudandet utgjorde mer är 20 procent av nyför- säljningen och ett liknande erbjudande finns nu även för mindre företag. Totalt har TeliaSonera fått 180 000 nya abonnemang i Skandinavien med dessa nya prisplaner.

Swedavia invigde terminal på Arlanda

Nya terminal 2 vid Stock- holm Arlanda Airport invig- des i april 2013. Termina- len har byggts ut med mer än 2 000 kvadratmeter och kan nu erbjuda snabba och smidiga flöden samt ett brett utbud av både shop- ping, mat och dryck.

Nytt varningssystem utvecklas av SOS Alarm

SOS Alarm har fått statens uppdrag att bygga upp och införa ett nytt befolknings- varningssystem. Ett nytt tekniskt system tas fram för att förmedla VMA (viktigt med- delande till allmänheten) via mobil eller fast telefoni med SMS och/eller röst- meddelande. Den första delen av tjänsten, en centraliserad VMA-funktion, driftsattes i mars 2014.

6

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

8

Skr. 2013/14:140

Bilaga

HÄNDELSER I KORTHET

SAS emitterar preferensaktier och säger upp lånelöftet från staten

När SAS 2012 presenterade en ny affärsplan för att stärka bolagets kon- kurrenskraft, ställde staten tillsammans med norska och danska staterna samt ett antal privata aktörer ut ett lånelöfte, så kallad RCF, till SAS på totalt 3,5 miljarder kronor vilken senare omförhandlades till 2,0 miljarder kronor. Syftet var att säkra bolagets tillgång till likviditet. Sedan dess har SAS ekonomiska ställning förbättrats och i februari 2014 stärkte bolaget sin finansiella ställning genom att emittera preferensaktier motsvarande 3,5 miljarder kronor till investerare och allmänhet. I samband med denna kapitalanskaffning sade SAS upp lånelöftet.

Bolag beslutar om hållbarhetsmål

Flera bolag med statligt ägande antog under 2013 nya över- gripande hållbarhetsmål samt strategier för att nå dessa mål, bland annat LKAB, SEK och Sveaskog. Syftet med målen är att bolagen identifierar risker och möjligheter förenade med hållbarhet, rapporterar dem på ett transparent sätt och där- efter hanterar dem i sin affärsverksamhet.

Svenska Spel jobbar mot spel- beroende och uppgjorda matcher

Svenska Spel har fattat beslut om att finansiera en professur för forskning i spelberoende. Bolaget har också inlett ett samarbete med Riksidrottsförbundet (RF) för att stärka det förebyggande arbetet mot manipulation av idrottsresultat och uppgjorda matcher.

Eldrivna miljöbilar i Samhalls fordonspark

Samhall har såsom första företag i Sverige börjat köra eldrivna miljöbilar. 10 fordon har köpts och planerna är att investera i 30 nya eldrivna bilar per år de närmaste åren. Samhall arbetar aktivt för att minska utsläppen från fordonsparken och att värna om miljön.

Hemleverans av Systembolagets beställningsvaror

Systembolagets försök med hemleveranser utökades under 2013 till att även omfatta be- ställningssortimentet. Leveranserna sker på samma sätt med ålderskontroll som vid försälj- ning i butik för att säkerställa att försäljnings- reglerna följs och för att motverka langning. Alkoholforskare har börjat utvärdera försöket och utvärderingen indikerar än så länge inte någon ökning av den totala försäljningen av alkohol.

Almi har startat specialanpassat mentorprogram för unga

Almi meddelade i september 2013 att bolaget på uppdrag av regeringen startar ett unikt mentor- program, särskilt utformat för unga företagare som är beredda att växa. 120 unga företagare från hela landet får förutom en mentor och ett affärsnätverk också ett utbildningsstipendium på 10 000 kronor samt möjlighet att delta i styrelseutbildning. Men- torprogrammet Unga Entreprenörer drog igång vid årsskiftet 2013/2014.

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

7

9

Skr. 2013/14:140

Bilaga

HÄNDELSER I KORTHET

Nedskrivningar och omorganisation i Vattenfall

Vattenfall skrev vid halvårsskiftet 2013 ned värden med nära 30 miljarder kronor till följd av framförallt förvärvet av Nuon. Den huvudsakliga förklaringen är sämre förutsättningar för produktion av gaskraft i Europa. Vattenfall har också organiserats om i två delar: Norden och Kontinental-

europa/Storbritannien. Syftet är enligt bola- get att de två regionerna ska kunna fokusera på sina respektive huvudfrågor och att öpp- na upp för möjligheter till riskdelning i den kontinentala verksamheten.

Rekordmånad för LKAB

November 2013 blev en rekordmånad för LKAB. Under månaden levererades 2,5 miljoner ton järn- malmsprodukter till hamnarna i Narvik och Luleå.

Saab Automobile Parts blev Orio

Saab Automobile Parts AB som ägts av staten sedan december 2012, bytte i november namn till Orio AB. Orsaken är bland annat att bolaget, utöver att distribuera Saab Originaldelar, breddat sitt erbju- dande till att omfatta även andra märken och modeller.

450 forskare har lagt den tekniska grunden för ESS

450 forskare och ingenjörer från 46 forskningsinstitut i 17 länder har kraftsamlat för att utveckla den tekniska designen för den framtida forskningsanläggningen European Spallation Source, ESS, i Lund. Designen är nu färdigställd och många förberedelser är gjorda inför byggstarten under 2014.

En ny opera i Operan

Kungliga Operan i Stockholm ska renove- ras och byggas om för att kunna möta de krav som ställs på en modern nationalscen för att bli mer öppen och tillgänglig för publiken. Statens Fastighetsverk har fått

i uppdrag att, i nära samarbete med Ope- ran, ta fram en plan för renovering och ombyggnad.

Ändrat ägande

Vectura köpt av teknikkonsultföretag

Staten har sålt sitt tidigare helägda bolag Vectura Consulting AB till teknik- konsultföretaget Sweco för strax under en miljard kronor. Affären blev klar i juli 2013 och verksamheten inklusive 1 200 anställda integrerades i Sweco vid års- skiftet 2013/14.

e-Hälsomyndighet ersätter Apotekens Service

Den nya e-Hälsomyndigheten bildades vid årsskiftet 2013/2014. Myndigheten har tagit över det ansvar och den verk- samhet som tidigare låg hos det statligt ägda Apotekens Service Aktiebolag, som därför har avvecklats.

Bostadsgaranti avvecklas

I maj 2014 beslutades på extrastämma i AB Bostadsgaranti om försäljning av dotterbolaget Försäkringsaktiebolaget Bo- stadsgaranti. Försäljningen utgör en del av en pågående avveckling av Bostadsgaranti som helhet. Den verksamhet som nu finns kvar i bolaget beräknas vara avslutad se- nast 2016.

8

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

10

Skr. 2013/14:140

Bilaga

HÄNDELSER I KORTHET

Inlandsinnovation i alla skogslän

I mitten av juni 2013 beslutade ägaren staten om ett utökat investeringsmandat för Inlandsinnovation. Bolagets marknadsområde har därmed utökats från att omfatta en befolkning om cirka 400 000 invånare till cirka 1 700 000 invånare i Norrbottens, Västerbottens, Jämtlands, Västernorrlands, Gävleborgs, Dalarnas och Värmlands län. Inlandsinnovation kan nu vara verksamt inom alla de sju skogslänen i sin helhet.

SJ investerar för framtiden

SJ investerar cirka 3,5 miljarder kronor i en genomgripande förnyelse och omgörning av SJ 2000-tågen. Det är en av de största satsningarna i SJ:s 150-åriga historia. Satsningen är en förberedelse inför den konkurrens

om lönsamma tåglinjer som startar i augusti 2014.

Vattenfall bygger nya vindkraftsparker

Under 2013 inledde Vattenfall ett antal nya byggen och utbyggnader av vindkraftsparker i Sverige, Danmark, Storbritannien och Nederländerna. Ett av dessa var bygget av en ny vindkraftpark i Hjuleberg, vilken blir den största landbaserade vindkrafts- parken i södra Sverige och kommer att tas i drift i mitten av 2014.

Stormen Hilde fällde 400 000 skogskubikmeter på Sveaskogs marker

I november drog stormen Hilde in över Skandinavien och fällde stora mängder skog. Cirka 400 000 skogs- kubikmeter (m 3 sk) föll på Sveaskogs marker. Lycksele var den kommun som drabbades värst. Skogsstyrel- sen bedömer att Hilde totalt blåste ner 3,5 miljoner m 3 sk. Det skadade virket måste vara ute ur skogen senast i sommar för att undvika angrepp av skade- insekter som granbarkborre och märgborre.

13 nya apotek inom Apoteksgruppen

Antalet apotek inom Apoteksgrup- pen växer stadigt genom att befint- liga ägare öppnar nya apotek. De 150 apotek som fanns då Apoteks- gruppen bildades 2009 har utökats till totalt 163 apotek. Det innebär att 15 procent av alla nystartade apotek i Sverige under 2013 öppnades av Apoteksgruppen.

Svevia målar väglinjer med hjälp av robot

Svevia kan nu erbjuda en säkrare arbetsplats för sina vägarbetare som tidigare alltid målat vita vägmarkeringar så som linjer, pilar och övergångsställen manuellt. Ett helt nytt koncept har tagits fram till vilket Svevia har bidragit med utvecklingspengar. Vägarbetaren styr processen från hytten på en lastbil utrustad med en robot- arm. Roboten utför hela arbetsmomentet och vägarbetaren slipper röra sig i trafiken.

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

9

11

Skr. 2013/14:140

Bilaga

Installation av fundamenten till en av Vattenfalls stora vindkraftparker Ormonde i havet utanför nordvästra Englands kust. Foto: Vattenfall

12

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

AKTIV BOLAGSFÖRVALTNING

Aktiv bolagsförvaltning

Den statliga bolagsportföljen bestående av 50 1) hel- och delägda bolag är värd 500 miljarder kronor och syssel- sätter cirka 170 000 personer. Tillsammans utgör bolagen en betydande del av svenskt näringsliv. Staten har ambitionen att vara en aktiv och ansvarsfull ägare.

Regeringskansliet har inom Finansdepartementet en organisation specialiserad på ägarstyrning och bolags- förvaltning. Den svarar för utvecklingen och förvaltningen av merparten av bolagen med statligt ägande. Förvalt- ningen sker i enlighet med statens ägarstyrningsdokument som finns samlade i statens ägarpolicy.

REGERINGENS UPPDRAG OCH PRINCIPER

Regeringen har riksdagens uppdrag att aktivt förvalta statens tillgångar. Regeringskansliet med alla departementen bistår regeringen i dess arbete och sköter förvaltningen.

Inom Regeringskansliet förvaltas i dag 50 bolag 1) , varav 41 är helägda och 9 delägda. Det uppskattade sammanlagda värdet på denna bolagsportfölj var per december 2013 cirka 500 miljarder kronor. De statligt ägda bolagen med dotterbolag sysselsätter tillsammans cirka 130 000 personer, och om intressebolagen 2) inräknas sysselsätter bolagen 170 000 personer.

Bland bolagen med statligt ägande återfinns många starka varumärken. Ofta spelar bolagen en viktig roll i det svenska samhället, där de i flertalet fall startat som en samhällstjänst i annan form än som bolag. Därefter har verksamheterna bolagi- serats i syfte att bedrivas effektivt och för att öka förutsättning- arna för konkurrensneutralitet på marknaden, dit nya privata aktörer vanligen sökt sig. Huvuddelen av bolagen med statligt ägande verkar i dag på fullt konkurrensutsatta marknader där staten som ägare har långsiktigt värdeskapande som övergri- pande mål för bolagens verksamhet.

FÖRVALTNINGSORGANISATION

Regelverket som styr:

Ägarpolicyn omfattar bland annat

Riksdagen

•

ensk kod f r

olagsstyrning

Regeringen

•

tyrelsenominerings ro

essen

•

konomiska m l ro essen

•

ll art f

retagande

Regeringskansliet

•

iktlin er f

r ersättningar

•

iktlin er f

r e

tern ra

ortering

Finansdepartementet

Övriga departement med

Avdelningen för kommu-

bolagsansvar

ner och statligt ägande

Enheten för statlig

Enheten för bolagsanalys

bolagsförvaltning

och ägarstyrning

Förvaltning genom:

• tyrelserekrytering o h nomineringar

• ande kontakt o h dialog

• f l ning o h ut ärdering

Rapporter: Verksamhetsberättelse och delårsrapporter

1) Antalet bolag har sedan Verksamhetsberättelse 2012 minskat från 54 då staten sålt sitt innehav i Nordea Bank och Vectura Consulting, medan verksamheten i Apotekens Service upphört och Ersättningsmark är under avveckling. I de 50 bolagen inkluderas Svenska skeppshypotekkassan, som dock inte är ett aktiebolag utan en egen associationsform med offentligrättslig ställning.

2) Intressebolag utgörs av bolag där staten äger 20-50 procent och utgörs av Bostadsgaranti, Dom Shvetsii, SAS, SOS Alarm, TeliaSonera och VisitSweden.

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

11

13

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

AKTIV BOLAGSFÖRVALTNING

Som princip anser regeringen att staten inte ska äga bolag som verkar på kommersiella marknader med fungerande konkurrens, såvida inte företaget har ett särskilt beslutat samhällsuppdrag som är svårt att utföra med annat ägande. Regeringens ambition är således att minska det statliga ägandet. En del i att vara en vär- deskapande och aktiv ägare är därför att löpande utvärdera bola- gen och pröva skälen till ett fortsatt statligt ägande.

Till följd av många av bolagens verksamhet och samhällsupp- drag förväntas staten även framgent vara en stor bolagsägare. Regeringen anser att bolagen ska förvaltas på ett aktivt och pro- fessionellt sätt, med långsiktig värdeutveckling som ett övergri- pande mål, samt i förekommande fall se till att de särskilt beslu- tade samhällsuppdragen utförs väl. Detta innebär att bolagen ska agera långsiktigt, effektivt och lönsamt samt ges förmåga att utvecklas. Bolag med statligt ägande ska agera föredömligt inom området hållbart företagande och i övrigt agera på ett sätt så att de åtnjuter offentligt förtroende. Detta är den övergripande inriktningen för den löpande förvaltningen och ägarstyrningen inom Regeringskansliet.

FÖRVALTNINGSORGANISATIONEN

Finansdepartementet, som ansvarar för förvaltningen av huvud- delen av bolagen med statligt ägande, har en organisation specia- liserad på ägarstyrning och bolagsförvaltning. Organisationen svarar för utvecklingen och förvaltningen av 34 av de totalt 50 bolag med statligt ägande som förvaltas inom Regeringskansliet, och är fördelad på två enheter som verkar i nära samarbete med varandra. Enheten för statlig bolagsförvaltning har förvaltare som arbetar i bolagsstyrelserna, koordinerar de löpande kontak- terna med bolagen och leder organisationens löpande arbete kring aktieinnehaven samt en funktion som ansvarar för kom- munikation och investor relations, innefattande bland annat ekonomisk information och intressentdialoger. Enheten för bolagsanalys och ägarstyrning svarar för bolagsanalys, hållbart företagande, affärsjuridik, styrelserekrytering samt för övergri- pande ägarstyrningsdokument, såsom statens ägarpolicy liksom arbetet med och uppföljningen av ekonomiska mål samt upp- dragsmål.

För en mindre del av bolagen med statligt ägande ligger förvalt- ningsansvaret på andra departement: Justitiedepartementet, Kulturdepartementet, Miljödepartementet, Näringsdeparte- mentet, Socialdepartementet, Utbildningsdepartementet och Utrikesdepartementet. Regeringens principer för en aktiv bolagsförvaltning och ägarstyrning omfattar även dessa bolag.

BOLAGSGRUPPER

Arbetet med att utveckla och förvalta bolagsinnehaven bedrivs i huvudsak utifrån bolagsgrupper, sammansatta av kompetenser från de två enheterna. Bolagsgrupperna hanterar samtliga löpande ägarfrågor som rör de förvaltade bolagen. Arbetet i bolagsgruppen koordineras och leds av en bolagsförvaltare. I bolagsgrupperna verkar även analytiker, affärsjurister, rekryte-

rare, kommunikatörer och specialister inom hållbart företa- gande, som var och en kan leda enskilda projekt inom ramen för bolagsgruppen. Sammansättningen bidrar till att gruppen både har en god insikt i marknadens och bolagets omvärld samt en förståelse för bolagets utmaningar och risker (läs vidare om bolagsgrupper på s. 15).

POLITISK LEDNING

Bolagsfrågor av strategisk karaktär för ägaren stäms löpande av med departementets politiska ledning. Den politiska ledningen har även kvartalsvisa avstämningsmöten med styrelseordföran- den och ledningen i de större bolagen med statligt ägande och halvårsvisa möten med ett antal av de något mindre bolagen, så kallade ägarmöten, i syfte att följa upp bolagens verksamhet samt prestation i förhållande till ekonomiska mål, uppdragsmål och hållbarhetsarbete.

STATENS ÄGARSTYRNINGSMODELL

Statens ägarstyrningsdokument ägarpolicyn (Statens ägarpolicy och riktlinjer för företag med statligt ägande) anger ramverket för bolagsförvaltningen samt klargör förhållandet mellan ägare, styrelse och bolagsledning. I ägarpolicyn redogör regeringen för sitt förvaltningsmandat och sin inställning i viktiga princip- frågor kring ägarstyrning och bolagsförvaltning. Associations- rättsligt styrs bolagen med statligt ägande på samma sätt som privatägda aktiebolag, med aktiebolagslagen som övergripande ramverk och med bolagsstämman som bolagets högsta beslu- tande organ.

BOLAGSGRUPPER

Kommunikation

Rekryterare

Hållbart

retagande

FÖRVALTARE

Affärsjurister Analytiker

Bolagsgrupperna hanterar samtliga löpande ägarfrågor som rör de förvaltade bolagen.

12

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

14

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

Ägarpolicyn tillämpas i sin helhet i de av staten majoritets- ägda bolagen. I de bolag där staten är delägare verkar förvalt- ningsorganisationen i dialog med övriga ägare för att statens ägarpolicy ska tillämpas. Förvaltningsorganisationens affärs- jurister ansvarar för att bolagsförvaltningen följer ägarpolicyn. Vidare har de en central uppgift som bolagsgruppernas intern- rådgivare inom affärsjuridik i olika projekt (läs ägarpolicyn i sin helhet på s. 124) .

Nomineringar av styrelserna är en betydelsefull del i ägarstyr- ningen av de statligt ägda bolagen. Finansdepartementets för- valtningsorganisation har rekryteringsspecialister som i bolags- grupperna ansvarar för processen att utvärdera de befintliga styrelserna, göra behovsanalyser med utgångspunkt i bolagens verksamhet och utmaningar samt ansvara för rekryterings- processen kring ordförande och ledamöter (läs vidare om styrelsenomineringar på s. 16) .

Rollen som bolagsförvaltare innebär det projektledande för- valtningsansvaret för ett antal bolag där förvaltaren normalt även är en av bolagets styrelseledamöter. Bolagsförvaltarnas styrelsearbete tillför styrelserna viktig kompetens, samt bidrar till att bolagsgrupperna har kunskaper om bolagen. Även i de börsnoterade innehaven utgår bolagsförvaltningen från bolags- grupper. Staten har i dessa bolag representation i valbered- ningen, men inte i styrelsen.

Kravet på transparens i bolagen med statligt ägande syftar till att bibehålla förtroende för bolagen hos allmänheten och i näringslivet. Bolag med statligt ägande är ålagda samma externa finansiella rapporteringskrav som börsbolag (läs Riktlinjer för extern rapportering i sin helhet på s. 128) . Förtroendeskapande kommunikation utgör en viktig fråga i bolagsgruppernas arbete, och stöds av särskild kommunikationsexpertis. Denna verksam- hetsberättelse utgör en sammanfattande redogörelse för förvalt- ningen av bolag med statligt ägande. I den årliga skrivelsen till riksdagen redogör regeringen för det gångna årets förvaltning av

RAMVERKET FÖR BOLAG MED STATLIGT ÄGANDE

Bolag med statligt ägande

Rättsligt ramverk

Aktiebolagslagen

Statens ägarpolicy

Verksamhet och uppdrag

Bolagsordningens

verksamhetsparagraf

Ägaranvisning

Högsta beslutande organ

Bolagsstämma

AKTIV BOLAGSFÖRVALTNING

BOLAG – ANSVARSFÖRDELNING

Finansdepartementet

Justitiedepartementet

Akademiska Hus

Miljömärkning Sverige

Apoteket

Apoteksgruppen

Kulturdepartementet

Bilprovningen

Dramaten

Bostadsgaranti

Operan

Fouriertransform

Voksenåsen

Green Cargo

Göta kanalbolag

Miljödepartementet

Infranord

Miljöstyrningsrådet

Jernhusen

Lernia

Näringsdepartementet

LKAB

Almi Företagspartner

Metria

Arlandabanan Infastructure

Orio

Inlandsinnovation

PostNord

Svedab

RISE

VisitSweden

Samhall

SAS

Socialdepartementet

SBAB

APL (Apotek Produktion &

SEK (Svensk Exportkredit)

Laboratorier)

SJ

Statens Bostadsomvandling

SOS Alarm

Swedesurvey

Specialfastigheter

Systembolaget

SSC (Svenska rymdaktiebolaget)

Sveaskog

Utbildningsdepartementet

Svenska Skeppshypotek

ESS (European Spallation

Svenska Spel

Source)

Svevia

Swedavia

Utrikesdepartementet

Swedfund

Dom Shvetsii

TeliaSonera

Teracom Group

Vasallen

Vattenfall

Börsbolag

Myndighet

Aktiebolagslagen,

Förvaltningslagen

Noteringsavtal

Myndighetsförordningen

Förordning med instruktion

Bolagsordningens

Förordning med instruktion

verksamhetsparagraf

Regleringsbrev

Regeringsbeslut om särskilda

uppdrag

Styrelse, myndighetschef

Bolagsstämma

eller nämnd

Jämförelsen med myndighet syftar till att visa den stora associationsrättsliga skillnaden mellan bolag och myndighet.

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

13

15

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

AKTIV BOLAGSFÖRVALTNING

bolagen med statligt ägande. Vidare publiceras två delårsrappor- ter per år om den finansiella utvecklingen i bolagen med statligt ägande.

Uppföljning av olika mål utgör en allt mer central del i dialogen mellan bolagen och staten som ägare. Mål gör att bolagens utveckling kan mätas, och i de fall målen inte nås kan ägaren begära en plan från bolagen så att åtgärder vidtas. Målen kan vara strikt företagsekonomiska eller ta sin utgångspunkt i särskilt beslutade samhällsuppdrag, men de kan också utgöra långsiktiga och strategiska hållbarhetsmål.

– Ekonomiska mål beslutas efter dialog mellan ägare och bolag, snarare än som ensidigt formulerade krav, i syfte att förbättra målens kvalitet och realism. Det övergripande syftet med målen är att värdeutvecklingen i bolagen med statligt ägande ska bli den bästa möjliga och att verksamheten bedrivs på ett effektivt sätt. Fastställandet och utvärderingen av ekonomiska mål utgör en viktig del av bolagsgruppens arbete. Arbetet sker enligt en fastställd process och bygger på en analys av bolagets utma- ningar, marknad och verksamhet, ledd av bolagsanalytikern. Under åren 2013–2015 görs en genomlysning av de ekonomiska målen i samtliga de bolag som förvaltas av Finansdepartementet. I syfte att uppmuntra utbyte av erfarenheter mellan bolagen med statligt ägande inom exempelvis ekonomiska mål och rap- portering har Finansdepartementet initierat ett nätverk för finanschefer. Under 2013 träffades detta nätverk två gånger (läs vidare om arbetet med ekonomiska mål på s. 24) .

– Ett hållbart företagande är en förutsättning för bolagens långsiktiga fortlevnad. Hållbarhetsmålen, vilka fastställs av sty- relserna i bolagen, ska vara ett fåtal strategiska och uppföljnings- bara mål, och de kommer att utvärderas av ägaren från och med år 2014. I syfte att öka transparensen är bolag med statligt ägande ålagda att rapportera sitt arbete enligt Global Report Initiative, GRI. I bolagsgrupperna samarbetar specialister inom området hållbart företagande med resten av bolagsgruppens medlemmar kring exempelvis uppföljningen av bolagens håll- barhetsmål. Under 2013 inleddes ett projekt där Finansdeparte- mentets utvärderingsprocess kring bolagens hållbarhetsmål utvecklas och integreras med granskningen av ekonomiska mål i

BEMYNDIGANDEN ATT FÖRÄNDRA DET STATLIGA ÄGANDET

syfte att stärka den samlade utvärderingen av bolagen (läs vidare om arbetet med hållbart företagande på s. 30) .

– Vissa av de statligt ägda bolagen har av riksdagen särskilt beslutade samhällsuppdrag, som är formulerade i bolagsord- ningen och som kan vara utvecklade i en ägaranvisning. Under 2013 har en kartläggning av samhällsuppdragen skett i den stat- liga bolagsportföljen. I syfte att utvärdera hur väl bolagen utför de samhällsuppdrag som de är ålagda, håller en process på att utarbetas för att fastställa och följa upp uppdragsmål kopplade till samhällsuppdragen. För verksamheter inom ramen för ett särskilt beslutat samhällsuppdrag som delfinansieras genom anslag på statens budget har det redan tidigare fastställts särskilda mål (läs vidare om arbetet med uppdragsmål på s. 37) .

FÖRVALTNINGSKOSTNAD

Kostnaden för förvaltningen av bolag med statligt ägande inom Finansdepartementet uppgick under 2013 till 56,2 (62,7) miljoner kronor vilket motsvarar 0,01 procent av förvaltat kapital. Av detta avsåg 20,2 (29,8) miljoner kronor externt köpta tjänster såsom arvoden för finansiell, ekonomisk och juridisk rådgivning samt framställandet av verksamhetsberättelsen och Regerings- kansliets delårsrapporter för bolag med statligt ägande. Kostna- derna för Finansdepartementets förvaltningsorganisation utgörs huvudsakligen av lönekostnader men också av andra löpande kostnader såsom resor och kontorsmaterial. Kostnader för bolagsförvaltningen inom andra departement inräknas inte, då de främst består av lönekostnader som även hänförs till övriga arbetsuppgifter inom respektive departement.

MINSKAT ÄGANDE

Under 2013 sålde regeringen statens återstående innehav i Nordea Bank och samtliga aktier i Vectura Consulting. De sam- manlagda försäljningsintäkterna uppgick till totalt 42 miljarder kronor. Regeringen har för närvarande riksdagens bemyndi- gande att minska eller avveckla ägandet i Bilprovningen, Bostadsgaranti, Lernia, Orio (tidigare Saab Automobile Parts), SAS samt SEK (Svensk Exportkredit).

Nuvarande

Bemyndigande att

Företag

ägarandel, %

förändra ägandet till, %

Beslut

Bilprovningen

100

0

prop. 2009/10:54, bet. 2009/10:NU10, rskr. 2009/10:162

Bostadsgaranti

50

0

prop. 2012/13:1, bet. 2012/13:NU1, rskr. 2012/13:103

Lernia

100

0

prop. 2012/13:1, bet. 2012/13:NU1, rskr. 2012/13:103

Orio

100

0

prop. 2012/13:99, bet. 2012/13:FiU21, rskr.2012/13:287

SAS

21,4

0

prop. 2009/10:121, bet. 2009/10:FiU35, rskr. 2009/10:220

SEK

100

34

prop. 1995/96:141, bet. 1995/96:NU26, rskr. 1995/96:302,

prop. 2002/03:142, bet. 2002/03:NU14, rskr. 2002/03:244

14

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

16

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

TERACOM GROUP

Bolagsförvaltning – ett teamwork

Finansdepartementets arbete med att utveckla och förvalta Teracom Group bedrivs utifrån en bolags- grupp bestående av bolagsförvaltare, analytiker, jurist, rekryterare och hållbarhetsexpert.

Det är bolagsförvaltare Johan Hallberg, tillika styrelseledamot i Teracom, som projektleder arbetet i bolagsgruppen.

”I bolagsgruppen sker analysen av Teracoms verksamhet, mark- nad och konkurrenter. Utifrån den informationen kan vi därefter ta ställning till hur vi säkerställer värdeskapandet i statens innehav genom en aktiv förvaltning. Vi resonerar kring olika ägarfrågor såsom den framåtblickande strategin och den snabbt förändrade markna- den, styrelseförändringar, utdelningsnivåer och måluppfyllelser, så att dessa frågor ställs i relation till bolagets utmaningar”, säger Johan Hallberg.

Arbetsmöten planeras utifrån Teracoms styrelsemöten, resultat- rapporter, bolagsstämma och de regelbundna avstämningsmöten med bolagets styrelseordförande och ledning, så kallade ägarmöten, som Finansdepartementet har. Vid behov samlas gruppen med kort varsel.

”Alla i gruppen deltar inte varje gång, även om vi ett par gånger om året samlar alla för en generell uppdatering om bolaget samt gärna även studiebesök. Arbetet inför exempelvis styrelsemöten sker med bolagsförvaltaren och bolagsanalytikern, medan förberedelser kring styrelserekrytering leds av rekryteraren. Vid behov kan vi även skala upp bolagsgruppen och kortsiktigt låna in resurser såsom en extra analytiker eller kompetens inom kommunikation”, säger Johan Hallberg.

Utöver andra nödvändiga avstämningar så har Finansdepartemen- tets politiska ledning två gånger årligen ägarmöte med Teracoms styrelseordförande samt VD. Dessa möten, som fått allt större fokus kring uppföljningen av ägarens olika mål för bolaget, förbereds av bolagsgruppen. Ägarmötena inleds alltid med hållbarhetsfrågorna, och utöver uppföljningen av hållbarhetsmålen så bygger diskussio- nen även på den analys som bolagsgruppens hållbarhetsansvariga gjort av Teracoms risker och möjligheter på hållbarhetsområdet.

”Bolagsgruppsarbetet i Finansdepartementet har de senaste åren fått en tydligare struktur, där vi lånar erfarenheter mellan grupperna. Gruppen gör att vi har en upparbetad kunskap om Teracom, vilket i sin tur förbättrar vår beredskap för ägarfrågor. Som styrelseledamot har förvaltaren även nytta av gruppens egna marknadsanalyser vilka i det löpande styrelsearbetet kan utmana bolagets egna analys och slutsatser”, säger Johan Hallberg.

Teracoms bolagsgrupp, bestående av Johan Hallberg, bolagsförvaltare, Magnus Johansson, styrelserekryterare, Malin Fries, bolagsjurist, Erik Tranaeus, bolagsanalytiker och Helena Hagberg, hållbart företagande. Foto: Jörgen Ulvsgård

15

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

17

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

NOMINERINGAR TILL BOLAGSSTYRELSER

Bolagsstyrelserna

Styrelsen har det övergripande ansvaret för ett aktiebolags skötsel. Nomineringar av styrelserna är därför en betydelsefull del i ägarstyrningen av bolagen med statligt ägande. För att säkerställa att bolags- styrelsen besitter den kompetens som behövs har förvaltningsorganisationen en strukturerad

process för styrelsenomineringar.

STYRELSENS ANSVAR

Enligt aktiebolagslagen ansvarar styrelsen för bolagets organisa- tion och förvaltningen av dess angelägenheter. Det innebär bland annat att styrelsen fastställer bolagets övergripande strategi, fattar viktigare strategiska beslut samt utser VD och utfärdar instruktion för dennes förvaltning av bolaget. Dessa betydande befogenheter ställer höga krav på en väl fungerande styrelse, anpassad för ett bolags specifika verksamhet och utmaningar samt statens ägarambitioner.

SAMMANSÄTTNINGEN

Varje styrelsenominering utgår från kompetensbehovet i den enskilda styrelsen. Sammansättningen ska vara sådan att den säkerställer att styrelsen kan förvalta bolagets angelägenheter med integritet och effektivitet samt att styrelsen inom sig har branschkunskap och annan för bolaget relevant kompetens.

En styrelseledamot i ett bolag med statligt ägande ska utöver relevant kompetens också ha stark integritet och förmåga att se till bolagets bästa. Hållbarhet och etik är viktiga frågor för staten som ägare och det krävs att styrelsen har förmågan att arbeta strategiskt inom området hållbart företagande.

En effektiv styrelse får inte vara för stor, antalet ledamöter bör normalt vara sex–åtta personer. Regeringens avsikt är att endast ha ordinarie ledamöter och inga suppleanter.

Styrelsens sammansättning ska vara sådan att mångsidighet och bredd uppnås. Mångsidigheten och bredden kan avse ålder, etnicitet och kön, men även branscherfarenheter, akademisk bakgrund och yrke. Att ta in en ny styrelseledamot med annan bakgrund än övriga ledamöter ska syfta till att den samlade kompetensen i styrelserummet får en relevant bredd och att dynamiken i styrelsen förbättras. Det får dock inte ske på bekostnad av att styrelsen blir för stor. För att uppnå balans avseende könsfördelning är målsättningen för de statligt ägda bolagen att andelen av vardera kön ska vara minst 40 procent.

STYRELSENOMINERINGSPROCESSEN

Finansdepartementets bolagsförvaltning har rekryterings- specialister som uteslutande arbetar med rekryteringar och koordinerar nomineringar av styrelseledamöter till de statligt ägda bolagen. Urvalet av ledamöter sker utifrån en bred rekryte- ringsbas i syfte att ta tillvara på kompetensen hos såväl kvinnor som män, liksom hos personer med olika bakgrund och erfaren- heter. Genom ett enhetligt och strukturerat arbetssätt säker- ställs kvaliteten i hela nomineringsarbetet.

Styrelsenomineringsprocessen inleds med att en arbetsgrupp, med representanter från bolagsgruppen, analyserar det aktuella kompetensbehovet utifrån bolagets verksamhet, dess aktuella situation och kommande utmaningar, bolagets nuvarande styrel- sesammansättning samt genomförda styrelseutvärderingar. Eventuella rekryteringsbehov fastställs, kravprofiler tas fram och rekryteringsarbetet startar. Förslag på nominering av styrelsele- damöter fastställs genom ett beslut av bolagsansvarigt statsråd. Bolagsstämman beslutar slutligen om valet av styrelse.

Styrelsens arbete och ansvar

Styrelsen ansvarar enligt aktiebolagslagen för bolagets orga- nisation och förvaltningen av dess angelägenheter, vilket bland annat innebär att styrelsen fastställer bolagets över- gripande strategi samt fattar viktigare strategiska beslut.

Vidare utser styrelsen VD och utfärdar instruktion för den- nes förvaltning av bolaget. Styrelsen beslutar om vem som företräder bolaget (firmateckning) och kallar aktieägarna till bolagsstämma.

Styrelsen fastställer årligen huvudinriktningen för styrel- sens arbete för det kommande verksamhetsåret. Arbetsord- ningen reglerar bland annat antalet styrelsemöten, vilka

ärenden som ska behandlas på möten, arbetsfördelningen inom styrelsen, styrelseordförandens särskilda åligganden samt hur eventuella utskotts arbete ska bedrivas. Styrelsen ska även årligen pröva VD:s rapporteringsinstruktion.

Styrelsen ansvarar bland annat för att skatter och avgifter betalas in i tid och att årsredovisningar upprättas och lämnas in till Bolagsverket. Styrelsens ansvar är omfattande och leda- möterna kan bli skadeståndsansvariga både mot bolaget och tredje man och även i vissa fall bli personligt ansvariga för bolagets skulder.

16

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

18

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

NOMINERINGAR TILL BOLAGSSTYRELSER

Under 2013 bestod varje styrelse i den statliga bolagsportföljen av i genomsnitt 6,9 styrelseledamöter vilket är oförändrad stor- lek jämfört med föregående år. Styrelsernas storlek varierar från tre till nio ledamöter. I bolag med statligt ägande finns samman- lagt cirka 350 styrelseledamöter, varje år väljs ungefär 50–70 nya styrelseledamöter.

I de börsnoterade bolagen SAS och TeliaSonera, där staten till- hör de största ägarna, har en representant från Finansdeparte- mentets bolagsförvaltning under året ingått i valberedningarna.

STYRELSEORDFÖRANDE – EN SÄRSKILD ROLL

ARVODEN

Styrelseledamöter uppbär ersättning för den arbetsinsats och det ansvar som styrelseuppdraget innebär. Styrelsens arvoden bestäms av bolagsstämman. Till tjänstemän inom Regerings- kansliet som är styrelseledamöter i bolag med statligt ägande utgår som regel inget styrelse- eller utskottsarvode från bolaget. Det ska undvikas att styrelseledamot eller styrelsesuppleant anlitas som konsult i bolaget, och därmed erhåller konsultarvode utöver styrelsearvodet.

FLER KVINNOR I STYRELSERNA ÄN PÅ BÖRSEN

Styrelsens ordförande har en särställning i styrelsen. Ordföran- den ansvarar för att styrelsens arbete är väl organiserat och bedrivs effektivt, men har även andra uppgifter såsom ansvaret att samordna styrelsens syn med ägarens när bolaget står inför särskilt viktiga avgöranden. Mellan styrelsemötena håller ord- föranden kontakten med VD, och det är ordföranden som ansvarar för den löpande dialogen med ägaren.

STYRELSEARBETET UTVÄRDERAS

Styrelsens arbete utvärderas årligen, och det är styrelseordföran- dens uppgift att se till att utvärderingen genomförs. I de statligt hel- och delägda bolagen informerar ordförande ansvarigt departement om utvärderingens resultat. I de noterade bolagen informeras valberedningen.

Därtill gör Regeringskansliet löpande en egen utvärdering av styrelser i bolag med statligt ägande, som en del av bolagsstyr- ningen och styrelsenomineringsprocessen.

Ägaren väljer årligen revisorer vars uppdrag är att oberoende granska styrelsens och VD:s förvaltning samt bolagets årsredo- visning och bokföring.

STYRELSENOMINERINGSPROCESSEN

Av de stämmovalda styrelseledamöterna var per den 1 maj 2014 i genomsnitt andelen kvinnor 47 procent och andelen män 53 procent i de statligt ägda bolagen. I de statligt helägda bolagen var andelen kvinnor 50 procent, att jämföra med 26 2) procent kvinnor i de börsnoterade bolagen. I 35 av totalt 50 bolag med statligt ägande uppnåddes målsättningen om balans avseende könsfördelning, det vill säga att andelen av vardera könet var minst 40 procent. I 15 bolag (19 föregående år) uppnåddes inte målsättningen, i 12 av dessa bolag var det övervikt av män, det vill säga mer än 60 procent män och mindre än 40 procent kvin- nor. I tre av dessa bolag var det övervikt av kvinnor. Se diagram ”Antal styrelser med balanserad könsfördelning” nedan.

Andelen kvinnor som styrelseordförande i den statliga bolags- portföljen (hel- och delägda bolag) har ökat från 33 procent 2010 till 38 procent 2014, att jämföra med 5 procent bland börs- bolagen. I de av staten helägda bolagen är andelen kvinnliga styrelseordförande 41 procent.

2) Enligt SIS Ägarservice.

ANTAL STYRELSER MED BALANSERAD KÖNSFÖRDELNING

Antal styrelser 3)

2011

2012

2013

2014

K = Kvinnor %

M = Män %

Beredning inom

Regeringskanslibeslut 1)

Regeringskansliet

(nomineringsbeslut, förordnande,

40

instruktion, fullmakt)

35

30

25

20

Sökprocess

15

ÅRSSTÄMMA

10

Årsstämma

5

2014

0

0–19 K

20–39 K

40–60 K

61–80 K

81–100 K

Kompetensanalys

81–100 M

61–80 M

40–60 M

20–39 M

0–19 M

Diagrammet visar antal företag och könsfördelningen i styrelserna. I 35 av 50 företag

är könsfördelningen 40–60 procent kvinnor respektive män.

Styrelsens utvärdering

Ägarens utvärdering

3) Baserat på antal styrelseuppdrag tillsatta av bolagsstämman.

1) Beslut av statsråd bemyndigat av regeringen.

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

17

19

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

NOMINERINGAR TILL BOLAGSSTYRELSER

KÖNSFÖRDELNING HEL- OCH DELÄGDA BOLAG – ORDFÖRANDE

%

Kvinnor

Män

Börsbolag

100

100

80

80

60

60

40

40

20

20

0

2010

2011

2012

2013

2014

0

Staplarna visar könsfördelningen i procent för ordförande i de hel- och delägda bolagen. Kurvan visar motsvarande utveckling i börsbolagen.

KÖNSFÖRDELNING HEL- OCH DELÄGDA BOLAG

– ORDFÖRANDE OCH LEDAMÖTER

%

Kvinnor

Män

Börsbolag

100

80

60

40

20

0

2010

2011

2012

2013

2014

Staplarna visar könsfördelningen i procent för samtliga ledamöter i de hel- och delägda bolagen. Kurvan visar motsvarande utveckling i börsbolagen.

KÖNSFÖRDELNING HELÄGDA BOLAG – ORDFÖRANDE

%

Kvinnor

Män

Börsbolag

100

80

60

40

20

0

2010

2011

2012

2013

2014

Staplarna visar könsfördelningen i procent för ordförande i de helägda bolagen. Kurvan visar motsvarande utveckling i börsbolagen.

KÖNSFÖRDELNING HELÄGDA BOLAG

– ORDFÖRANDEN OCH LEDAMÖTER

%

Kvinnor

Män

Börsbolag

100

80

60

40

20

0

2010

2011

2012

2013

2014

Staplarna visar könsfördelningen i procent för samtliga ledamöter i de helägda bolagen. Kurvan visar motsvarande utveckling i börsbolagen.

KÖNSFÖRDELNING – VD OCH LEDNINGSGRUPP 1)

2013-12-31

2013-12-31

2012-12-31

2011-12-31

Kvinnor (K), Män (M)

K, st

M, st

Totalt

K, %

M, %

K, %

M, %

K, %

M, %

VD

17

32

49

35

65

29

71

29

71

Ledningsgrupp 2)

131

215

346

38

62

38

62

38

62

I sex av bolagen fanns 2013 ingen ledningsgrupp utöver VD.

1) Vid årsskiftet fanns 52 bolag. Utvärderingen omfattar ej Alandabanan Infrastructure, Dom Shvetsii och Ersättningsmark.

2) Ledningsgruppen exklusive VD.

KÖNSFÖRDELNING – LEDAMÖTER UTSEDDA AV BOLAGSSTÄMMAN

2014-05-01

2014-05-01

2013-05-01

2012-05-01

2011-05-31

2010-05-31

Kvinnor (K), Män (M)

K, st

M, st

Totalt

K, %

M, %

K, %

M, %

K, %

M, %

K, %

M, %

K, %

M, %

Hel- och delägda bolag

Ordförande

19

31

50

38

62

37

63

39

61

39

61

33

67

Ledamöter

143

154

297

48

52

47

53

48

52

46

54

49

51

Summa ordförande och ledamöter

utsedda av bolagsstämman

162

185

347

47

53

45

55

46

54

46

54

46

54

Helägda bolag

Ordförande

17

24

41

41

59

41

59

43

57

40

60

35

65

Ledamöter

124

117

241

51

49

50

50

50

50

49

51

49

51

Summa ordförande och ledamöter

utsedda av bolagsstämman

141

141

282

50

50

49

51

49

51

49

51

49

51

Regeringen eftersträvar balans avseende könsfördelning i styrelserna i de statligt ägda företagen. Per den 1 maj 2014 var andelen kvinnor 47 procent och andelen män 53 procent i den statliga bolagsportföljen. I de statliga helägda bolagen var andelen kvinnor 50 procent och andelen män 50 procent. Andelen styrelseordförande som var kvinnor uppgick i de statligt helägda bolagen till 41 procent. Redovisningen ovan omfattar samtliga bolag med statligt ägande.

18

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

20

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

NOMINERINGAR TILL BOLAGSSTYRELSER

” Årligen väljs cirka 50–70 nya styrelseledamöter in i styrelserna i bolagen med statligt ägande. Magnus Johansson är en av två ansvariga för styrelserekryteringar inom Finansdepartementets förvaltnings- organisation. Han var tidigare rekryteringskonsult vid Novare

Executive Search och Heidrick & Struggles.

Magnus Johansson om…

…styrelsens sammansättning:

Vi intervjuar flera hundra personer varje år, både för direkta uppdrag och personer som kan vara bra att ha kontakt med i framtiden. I år har jag dessutom träffat ett femtiotal perso- ner med en tydlig hållbarhetsprofil.

Alla styrelsetillsättningar sker dock enligt en fastställd process. Under hösten utvärderas styrelsen och rekrytera- ren har en diskussion med styrelseordförande, bolagsförval- taren och styrelseledamöter. Samtidigt funderar vi inom bolagsgruppen på bolagets operativa och strategiska utma- ningar och vilka styrelseförändringar som bolaget är i behov av. Om bolaget står inför en internationell expansion ska styrelsen sannolikt ha sådan erfarenhet, ett bolag som går dåligt kanske kräver en ordförande med erfarenhet från en ”turn-around”, medan en nybolagiserad och konkurrensut- satt verksamhet behöver bemannas utifrån en förestående bolagskulturresa.

I det fall vi når slutsatsen att styrelsen ska förändras så finns nu underlaget till kravprofil för de nya ledamöterna, dvs. yrkeserfarenheter, ledarkompetenser (vilket är särskilt viktigt för ordförande) samt personliga egenskaper och för- mågor som beskriver hur man är som individ. Arbetet med att söka efter kandidater motsvarar klassisk headhunting. Vissa kandidater finner vi bland det stora antal personer som vi tidigare intervjuat.

…mångfald i styrelser:

Staten är en av få ägare i världen som bevisligen nått köns- mässig balans i bolagsstyrelser. I år är det exakt lika många män som kvinnor i de av staten helägda bolagen. Nästa utmaning är att utvidga begreppet mångfald för att bibe- hålla och utveckla styrelsernas dynamik. Staten behöver styrelser med stor spännvidd i erfarenheter vilket mång-

falden stimulerar. Det är bra med ett konstruktivt ifråga- sättande och erfarenheter från exempelvis olika slags branscher, tillväxt och omstruktureringar. Sannolikt är olika slags yrkes- och branscherfarenheter viktiga, liksom olika generationer. Eftersom verksamheterna i bolag med statligt ägande till stor del är koncentrerade till den svenska marknaden så blir även svensk geografisk mång- fald, i motsats till storstadsfokus, viktigt.

…rekrytering från nya nätverk:

Styrelserna i näringslivet kan inte domineras av en begrän- sad skara personer. Det är lätt att önska att välkända styrelsenamn tar plats i bolag med statligt ägande, men det är inte säkert att just dessa bidrar på bästa sätt. Inom bolagsförvaltningen arbetar vi utifrån tumregeln att en per- son maximalt ska sitta i två statliga bolagsstyrelser, och från denna regel gör vi endast få undantag. Därför är det nödvändigt att våga se potentialen hos människor, trots att det ligger en inbyggd trygghet i att välja personer som tidi- gare bevisat sig lämpliga på liknande positioner. 2013 rekryterade staten flera ordföranden vars ledaregenskaper bedömdes som mycket starka men som tidigare inte varit styrelseordföranden.

En förklaring till att staten, till skillnad från många val- beredningar i börsbolagen, har kunnat nå en könsmässig balans i styrelser utan att ge avkall på kompetens är att vi ofta varit ensam ägare. Vi har kunnat driva en tydlig linje och har inte behövt kompromissa. ”

Staten har också insett möjligheten med att fostra fram nya styrelseledamöter. Risken med en felrekrytering till en styrelse är mindre än att rekrytera fel VD. I en väl funge- rande styrelse kan en oprövad ledamot lära sig styrelse- arbetet samtidigt som den bidrar med sin kompetens.

19

21

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

BOLAGSEXEMPEL

AKADEMISKA HUS

Genomlysningen av Akademiska Hus

Sedan bolagiseringen för 20 år sedan har Akademiska Hus marknad förändrats. Efter en noggrann genom- lysning har bolaget fått ett förtydligat uppdrag samt reviderade ekonomiska mål.

Akademiska Hus avknoppades från Byggnadsstyrelsen 1993, när statens stora fastighetsbestånd vid landets universitet och högskolor flyttades över till ett eget aktiebolag. Vid bolagiseringen gavs bolaget uppdraget att bidra till utvecklingen av kunskaps-Sverige via en effektiv förvaltning samt utveckling av universitets- och högskolefastigheterna.

Men förutsättningarna att fullgöra uppdraget har delvis förändrats. Konkurrensen mellan lärosäten blir allt mer internationell, varför de svenska universitetens fokus på integrerade och levande campusmiljöer har ökat. Utvecklingen har bidragit till att Akademiska Hus kommit att bli Sveriges i särklass mest investeringstunga fastighetsbolag. Utöver det befintliga fastighetsbeståndet värt 57 miljarder kronor har bolaget en projektportfölj uppgående till 26 miljarder kronor. Häri ligger ny- och ombyggnationer på flera svenska campusområden, såsom de gigantiska utbyggnaderna kring Karolinska Institutet i Solna och Albanoområdet men även en rad viktiga fastighetsprojekt vid andra universitet och högskolor i landet.

Den höga investeringsnivån ställer allt större krav på Akademiska Hus som affärsmässig partner samtidigt som intresset och konkurrensen från andra fastighetsbolag delvis ökat. En förutsättning för att Akademiska Hus på ett trovärdigt sätt ska bedriva en marknadsmässig verksamhet är att hyressättningarna är transparenta och visar på hur risken beaktas samt att lärosätena får stöd kring effektivitet och vad som styr kostnads- nivåer i olika fastighetsprojekt. Och med hänsyn till Akademiska Hus starka position som fastighetsägare vid vissa lärosäten, med totalt

63 procent av denna marknad i Sverige, har frågan väckts kring vilket ansvar bolaget har i utvecklingen av campusområdena, exempelvis för studentbostäder.

Eva-Britt Gustafsson, styrelseordförande i Akademiska Hus sedan 2007, säger: ”I en tid då både vi själva och våra kunder upplevde stora förändringar insåg vi att uppdraget från staten inte var tillräckligt tydligt formulerat. Bilden stördes ytterligare av att det tidvis förekommit en debatt som präglades av en önskan om att universiteten själva skulle äga sina fastigheter. För att fortsätta utveckla Akademiska Hus behövde vi helt enkelt få ett tydligare uppdrag som innehöll vad bolaget skulle göra och inte skulle göra.”

Detta var frågeställningar som påverkar bolagets utveckling och på sikt även dess värde. Finansdepartementets bolagsförvaltning inledde därför 2012 en större genomgång av Akademiska Hus och den marknad bolaget verkar på. Utöver en övergripande frågeställning om Akademiska Hus även framgent bör kvarstå som separat statligt ägt bolag, utreddes på vilka grunder verksamheten ska bedrivas och hur bolaget bäst ska bidra till utvecklingen av kunskaps-Sverige.

Styrelseordförande Eva-Britt Gustafsson ser att Akademiska Hus blir en bättre partner för de svenska högskolesätena. Foto: Peter Nerström

Slutsatsen från bolagsgenomgången pekade på att Akademiska Hus bör kvarstå i nuvarande form och i regeringens budgetpropositionen för 2014 (prop. 2013/14:1) förtydligades bolagets uppdrag. Akademiska Hus ska fokusera på att utveckla campusområdena, vilket kan inkludera investeringar i näringsfastigheter men däremot inte i studentbostäder. Bolaget ska dock bidra till att studentbostäder utvecklas av andra aktö- rer. Vidare fastslogs att utöver marknadsmässig hyressättning och lön- samhetmål så är kundnyttan avgörande för den affärsmässighet inom vilken bolaget ska bedriva sin verksamhet. Bolaget ska stärka samarbetet med kunderna samt eftersträva effektivitet och god kostnadskontroll.

”Ska man vara lite självkritisk så borde Akademiska Hus ha kunnat bidra med mer till kunderna än vad bolaget inledningsvis gjorde. Ett av syftena med att alla högskolefastigheter för 20 år sedan sattes i ett gemensamt bolag var att korsbefrukta erfarenheterna från investering- arna vid ett högskolesäte till ett annat. Men eftersom Akademiska Hus från början, i enlighet med det ursprungliga riksdagsbeslutet, bestod av sex regionala bolag med självstyren så har detta arbete fördröjts tills helt nyligen. Först efter att vi fusionerade verksamheterna har vi fullt ut kunnat hjälpa högskolesätena att lära av varandra, särskilt vid riktigt

Nya ekonomiska mål i Akademiska Hus

Nya mål 2014:

Tidigare mål:

Lönsamhet:

6,5 % avkastning på

5-årsränta + 4 %

operativt kapital

avk eget kapital

Kapitalstruktur:

Soliditet 30–40 %

Soliditet 30–40 %

Utdelning:

40–60 % av vinst

50 % av vinst

20

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

22

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

BOLAGSEXEMPEL

stora investeringar”, säger Eva-Britt Gustafsson.

En av Akademiska Hus viktigaste uppgifter blir att utveckla dialogen och gemensamt med lärosätena skapa långsiktiga investeringsplaner och samarbetsprojekt där bolagets fastighetskunnande kan bidra till att universiteten och högskolorna utvecklas i önskvärd takt genom rätt investeringar till en överblickbar kostnad.

Vid årsstämman i april 2014 gavs Akademiska Hus en förtydligad uppdragsbeskrivning i bolagsordningen samtidigt som ägaren fastslog nya ekonomiska mål.

Eva-Britt Gustafsson säger: ”VD Kerstin Lindberg har redan tagit

bolaget flera viktiga steg framåt. I organisationen är det idag väl förank- rat hur kundsamarbetet ska ske framöver, allt ifrån långsiktiga planer till att dokumentera och ha en öppen dialog så att kunderna förstår vad som driver hyreskostnader. De ekonomiska målen hjälper bolaget vidare i arbetet med att öka kostnadseffektiviteten. En effektiv verksamhet är viktig för vår trovärdighet. Internationellt är Akademiska Hus unikt, och så länge vi finns kommer de svenska lärosätenas ha en erfaren och stabil samarbetspartner.”

Aula Medica, som Akademiska Hus uppfört åt Karolinska Institutet på Campus Solna, har av Byggindustrin utsetts till Årets bygge 2014. Foto: Jean-Baptiste Beranger

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

21

23

Skr. 2013/14:140

Bilaga

Bilprovningens tjänst e-Diagnos ger besked om eventuella felkoder i bilens elektronik. Foto: Bilprovningen

24

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

MÅL OCH UPPFÖLJNING

Mål och uppföljning

Att fastställa och följa upp tydliga mål är ett av bolagsstyrningens viktiga verktyg. Mål gör att bolagens utveckling kan mätas och att nödvändiga åtgärder kan vidtas. Uppföljningen av målen utgör därför en allt mer central del i dialogen mellan bolagen och staten som ägare. Det övergripande syftet med målen är att verksamheten i bolagen bedrivs effektivt och långsiktigt, vilket leder till en hållbar värdeutveckling samt att i förekommande fall särskilt beslutade samhällsuppdrag utförs väl.

Merparten av bolagen med statligt ägande utvärderas numera utifrån någon typ av ekonomiskt mål . Dessa kan avse exempel- vis verksamhetens lönsamhet eller bolagets kapitalstruktur.

Syftet med de ekonomiska målen är att säkerställa värdeska- pandet i bolagsportföljen genom att verksamheten i bolagen med statligt ägande bedrivs effektivt samtidigt som de finan- siella riskerna hålls på en rimlig nivå. Ambitionen är att samt- liga bolag som förvaltas av Finansdepartementet ska genomgå en översyn och erhålla reviderade ekonomiska mål som är rele- vanta för bolagens särskilda situation senast 2015.

Flera av bolagen med statligt ägande har ett av riksdagen sär- skilt belutat samhällsuppdrag. Utvärderingen av hur väl sam- hällsuppdraget utförs underlättas av en tydlig målformulering. Regeringskansliets ambition är att inom ramen för förvalt- ningen av bolagen utveckla uppföljningen av hur väl samhälls- uppdraget utförs. Detta ska i relevanta fall ske genom att ett eller flera uppdragsmål beslutas av bolagsstämman. För verk- samheter inom ramen för ett särskilt beslutat samhällsuppdrag som delfinansieras genom anslag på statens budget har det redan tidigare fastställts särskilda mål. Det finns ingen mot- sättning mellan särskilt beslutade samhällsuppdrag och ekono- misk effektivitet. Målet från statens sida är att uppdraget utförs väl och på ett så effektivt sätt som möjligt, varför det i bolag med särskilt beslutade samhällsuppdrag är meningsfullt att kombinera uppdragsmål med ekonomiska mål. Regeringskans- liet har under 2013 inlett arbetet med att utveckla uppdrags- mål för de bolag som förvaltas av Finansdepartementet.

Från och med 2014 har styrelserna i samtliga bolag med stat- ligt ägande i uppdrag att lyfta hållbarhetsfrågorna till en strate- gisk nivå och ha formulerat ett fåtal övergripande hållbarhets- mål för sin verksamhet. Syftet är att på så sätt integrera ett hållbart företagande i bolagets affärsstrategi.

För merparten av bolag med statligt ägande har ägaren fastställt fler än en typ av mål. Olika aspekter vägs in för att målen ska vara så tyd- liga och väl avvägda som möjligt. I det fall det ändå finns en inbördes konflikt mellan mål, kan bolaget och staten som ägare i dialog reso- nera om prioritet eller tidsperspektiv runt måluppfyllnaden.

Konkreta mål bidrar till att göra ägarmötena tydligare. När bolagens styrelseordförande och ledning träffar ägaren vid de regelbundna avstämningsmötena utgör resultatuppföljningen i förhållande till olika mål en central del av agendan. En ytterligare fördel med mål är att den betydande arbets- och analysprocess hos både ägare och bolag som föregår målformuleringen bidrar till att öka förståelsen för bolagets utmaningar samtidigt som ägarens intentioner är tydliga för bolagen.

(Läs om de olika målen för respektive bolag med statligt ägande på s. 51–100.)

MÅL

EKONOMISKA MÅL

• astställs av ägaren på bolagsstämman.

• Utarbetas av ägaren i dialog med bolaget.

• ka uppnås långsiktigt över en konjunkturc kel, definieras som mål för lönsamhet eller kostnadsutveckling , kapitalstruktur samt utdelningsnivå.

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL

• astställs av bolagets st relse.

• ka vara övergripande, utmanande och uppföljningsbara.

UPPDRAGSMÅL

• astställs i relevanta fall av ägaren på bolagsstämman.

• Utvecklas för bolag med särskilt beslutade samhällsuppdrag, i första

hand för bolag förvaltade av inansdepartementet.

• Möjliggör utvärdering av hur väl samhällsuppdrag utförs.

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

23

25

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

EKONOMISKA MÅL

mbitiösa ekonomiska mål

Att fastställa och följa upp tydliga mål är ett viktigt verktyg i styrningen av bolag med statligt ägande. Rea- listiska, uppföljningsbara och ambitiösa mål fastställs i en process där ägare, styrelse och bolagsledning aktivt tar del. Mål, utfall och bolagens arbete för att nå målen är centrala delar vid ägarmötena.

EKONOMISKA MÅL I BOLAG MED STATLIGT ÄGANDE

Bolag med statligt ägande verkar i många fall under marknads- mässiga villkor på konkurrensutsatta marknader. I dessa fall är värdeskapande det övergripande målet i bolagsstyrningen. Med samma förutsättningar och krav på verksamheten som andra aktörer stärks konkurrenskraft, värdeutveckling samt kapital- effektivitet, samtidigt som risken för konkurrenssnedvridning minskar. Därmed skapas också nödvändigt omvandlingstryck vilket är en förutsättning för effektivisering och långsiktig kon- kurrenskraft. Processen för att lägga fast och följa upp ekono- miska mål bidrar till detta.

För drygt två år sedan tog finansmarknadsminister Peter Norman initiativet till att se över processen för hur de ekono- miska målen sätts och följs upp. Syftet var att säkerställa att tyd- liga mål sätts i dialog med bolaget och att målen blir både ambi- tiösa och realistiska samt att de regelbundet följs upp. En tydligt strukturerad målprocess lägger även grunden till en aktiv dialog mellan ägare och bolag kring mål och utfall. När målen utarbe- tas i dialog med bolagen, snarare än ensidigt formulerade krav, skapas en mer nyanserad och ändamålsenlig styrning samtidigt som kvaliteten och realismen i målen förbättras. Under en tre- årsperiod revideras nu de ekonomiska målen för samtliga bolag som förvaltas av Finansdepartementet, bolag för bolag. I det följande beskrivs kort syftet, metoden och processen.

METODEN FÖR ATT FASTSTÄLLA EKONOMISKA MÅL

Kapitalstruktur

Kostnad för

Lönsamhetsmål

eget kapital

SYFTET MED EKONOMISKA MÅL

De ekonomiska målen omfattar vanligtvis de tre huvudområdena kapitalstruktur, lönsamhet och utdelning och syftar framför allt

till att:

rämjas väl

erati

nelle

ektivitets

mka itale ektivitet

lla nansiellrisk

enrimligniv

idratillattägaren

ren

r tsäg ar

l ngsiktigt ll ar

utdelning samt

m jligg ra

ljning

tvärdering.

Den metod som tillämpas för att fastställa ekonomiska mål bygger på en analys i flera steg.

KAPITALKOSTNADEN UTGÖR STARTPUNKTEN

Kapitalkostnaden utgör en investerares alternativkostnad för en viss investering och avgör därmed om investeraren får en rimlig kompensation för den risk investeringen innebär. Den påverkar samtliga tre huvudområden för de ekonomiska målen och är därför en central utgångspunkt vid analysen och formuleringen av de ekonomiska målen.

Kapitalkostnaden påverkar ett bolags optimala kapitalstruk- tur. Kapitalstrukturen är den fördelning mellan eget och lånat kapital som minimerar bolagets kapitalkostnad. Eftersom kapi- talkostnaden utgör en investerares förväntade avkastning sätter den även på sikt ett golv för ett bolags lönsamhetsmål. Det gol- vet påverkar i sin tur mängden investeringar som bolaget finner attraktiva. För att en investering ska vara attraktiv bör den för- väntade avkastningen över tid motsvara kapitalkostnaden. En högre kapitalkostnad minskar, allt annat lika, mängden attrak- tiva investeringar och därmed ett bolags behov av att behålla kapital i verksamheten. (Läs mer om kapitalkostnaden på s 26.)

Konsistens-

Förslag

bedömning

Utdelningspolicy

24

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

26

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

EKONOMISKA MÅL

EN EFFEKTIV KAPITALSTRUKTUR

Syftet med kapitalstrukturmålet är framför allt att hålla bola- gets finansiella risk på en rimlig nivå samtidigt som bolaget ska vara effektivt kapitaliserat.

För att finna en lämplig kapitalstruktur beräknas först den teoretiskt optimala kapitalstrukturen som minimerar bolagets kapitalkostnad. Beräkningen kompletteras med relevanta branschjämförelser samt en mer ingående analys av bolagets rörelserisk. Analysen kring bolagets rörelserisk är särskilt viktig eftersom en lämplig kapitalstruktur bör vara både finansiellt motståndskraftig och hålla bolaget effektivt kapitaliserat. Det är därför inget självändamål att ett bolag har ett större eget kapi- tal än nödvändigt. Målet för kapitalstruktur uttrycks oftast som nettoskuldsättningsgrad, företrädesvis som ett intervall.

ETT AMBITIÖST LÖNSAMHETSMÅL

(dvs. investeringar vars förväntade avkastning motsvarar eller överstiger kapitalkostnaden) ett bolag har desto mer kapital bör bolaget kunna behålla för investeringar.

Därför bygger utdelningspolicyn framför allt på en grundlig analys och bedömning av bolagets investeringsplan och tillväxt- möjligheter. Om ett bolag har en attraktiv investeringsmöjlighet som inte lever upp till ägarens lönsamhetsmål innebär det inte att bolaget inte ska göra investeringen. Så länge den förväntade avkastningen på investeringen motsvarar eller överstiger kapi- talkostnaden får ägaren en rimlig kompensation för sitt riskta- gande i bolaget. Med flera olika investeringsmöjligheter är det däremot viktigt att bolaget prioriterar de investeringar som ger den bästa förväntade avkastningen med hänsyn till risk. Utdel- ningspolicyn uttrycks vanligtvis som en andel av årets resultat, företrädesvis som ett intervall.

Lönsamhetsmålets syfte är att främja att bolagets verksamhet bedrivs effektivt. Det gäller både ur ett operationellt och finan- siellt perspektiv. Det ska dessutom vara så formulerat att lön- samhetsmålet åtminstone motsvarar en rimlig kompensation för det risktagande ägandet i bolaget innebär. Därför utgör kapi- talkostnaden golvet för lönsamhetsmålet. Det ska även ses som ett mål som ska uppnås på sikt och inte som ett krav som måste vara uppfyllt vid varje tidpunkt. Lönsamhetsmålet bör därför ge uttryck för en ambitiös men samtidigt uppnåelig målbild för bolaget.

Följaktligen bygger lönsamhetsmålet framför allt på ingående analyser av bolagets affärsplan och branschjämförelser. För de flesta bolag används ett avkastningsmål (exempelvis avkastning på eget eller operativt kapital). Detta eftersom ett sådant mål ska- par incitament för ett bolag att arbeta med både lönsamhetsför- bättringar och kapitaleffektivitet. För andra bolag, vars verksam- heter inte binder mycket kapital och kapitaleffektiviet därför är av mindre vikt, kan exempelvis marginalmål vara mer lämpligt. Exempelvis har Apoteket, Bilprovningen och Svenska Spel rörel- semarginalmål medan LKAB har ett kostnadsmål.

EN ANPASSAD UTDELNINGSPOLICY

Utdelningspolicyns syfte är bland annat att se till att ägaren får en förutsägbar och långsiktigt hållbar utdelning. Ägaren kan emellertid också tillgodogöra sig en värdeökning genom att låta bolaget behålla och återinvestera kapitalet i verksamheten istäl- let för att dela ut det till ägaren. Ju fler attraktiva investeringar

UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING

De ekonomiska målen är framåtblickande och långsiktiga. Det är därför naturligt att målen, exempelvis drivet av svängningar i konjunkturen, överskrids vissa år medan de inte nås andra år. Vid regelbundna avstämningsmöten med bolagets styrelseord- förande och ledning följer ägaren upp bolagets utveckling och måluppfyllelse. Vid dessa tillfällen diskuteras både bolagets interna arbete för att uppfylla målen och de omvärldsfaktorer som påverkar bolagets förutsättningar. Måluppfyllelsen utvärde- ras bland annat på en kombination av rådande marknadsförut- sättningar och utfall mot budget och affärsplan.

REVIDERING AV EKONOMISKA MÅL

Ett bolags interna och externa förutsättningar förändras i takt med omvärlden. Därför ser ägaren, i dialog med bolaget, över de ekonomiska målen efter en tid. En revidering av målen kan exempelvis föranledas av väsentliga förändringar i bolagets stra- tegi, marknadsförutsättningar, liksom av större förvärv eller avyttringar. Större och varaktiga förändringar i makroförutsätt- ningarna som den riskfria räntan och marknadens riskpremie kan också vara en grund att se över målen. En revidering av målen är en strukturerad process som involverar både ägaren och bolaget. Eftersom de ekonomiska målen beslutas av såväl ägare som bolag, kommuniceras mål och utfall externt av båda parter. Ägaren redovisar dessa i denna publikation. Bolagen kommunicerar via sina årsredovisningar.

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

25

27

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

EKONOMISKA MÅL

FAKTA

en viktiga kapitalkostnaden

VARFÖR VIKTIG

Kostnaden för eget kapital är ett centralt mått i ägarstyrning. Den utgör den förväntade avkastning som en investerare skulle kunna få på en alternativ investering med samma risk och löp- tid. Med andra ord är kostnaden för eget kapital en investerares alternativkostnad för ägandet i ett bolag. Den avgör därmed om investeraren får en rimlig kompensation för det risktagande ägandet i ett bolag innebär.

En rimlig kompensation innebär i princip att ett bolag över tid genererar en avkastning på eget kapital i linje med den förvän- tade avkastningen, dvs. kostnaden för eget kapital. Om avkast- ningen på eget kapital över tid överstiger den förväntade avkast- ningen får investeraren ytterligare kompensation i förhållande till det risktagande ägandet i ett bolag innebär. När avkast- ningen på eget kapital över tid understiger den förväntade avkastningen får investeraren däremot inte fullt ut kompensa- tion för det risktagande ägandet i ett bolag innebär.

KOSTNAD FÖR EGET KAPITAL

För att uppskatta kostnaden för eget kapital används Capital Asset Pricing Model, CAPM. Enligt CAPM bestäms kostnaden för eget kapital ( r e ) av tre faktorer; den riskfria räntan ( r f ), aktie- marknadens riskpremie ( r m − r f ), och beta ( ß ) som är ett mått på bolagets systematiska risk, dvs. den risk som förklaras av svängningar i marknaden och som en väldiversifierad investe- rare inte kan diversifiera bort. Kostnaden för eget kapital bestäms av ekvationen:

r e = r f + ß (r m − r f )

Enligt CAPM leder högre systematisk risk till högre kostnad för eget kapital. Med andra ord förväntar sig investerare kompensa- tion i termer av högre förväntad avkastning i utbyte mot högre systematisk risk.

Den lägsta förväntade avkastningen och därmed det absoluta golvet för kostnaden för eget kapital är en riskfri avkastning i samma valuta som bolagets aktier. I de flesta fall är detta likty- digt med räntan för statsobligationer.

Aktiemarknadens riskpremie ska fånga den kompensation som en investerare förväntar sig utöver den riskfria räntan för att hålla den så kallade marknadsportföljen; en portfölj som ofta modelleras med hjälp av ett brett aktiemarknadsindex.

Beta är ett mått på samvariationen mellan värdet på bolagets aktie och marknadsportföljen och ska fånga den systematiska risken i bolaget. Bolagets systematiska risk består av både rörel- serisk och finansiell risk. Bolag i cykliska branscher, vars intäk- ter varierar kraftigt över konjunkturcykeln har högre rörelserisk och kommer sannolikt att vara mer känsliga för systematisk risk och har därför högre beta än bolag i mindre känsliga branscher. Samtidigt leder högre belåningsgrad till högre fasta kostnader i termer av räntebetalningar vilket, allt annat lika, ökar den finansiella risken och därmed den systematiska risken och beta. Det leder i sin tur till högre kostnad för eget kapital.

För noterade bolag uppskattas beta genom att skatta en linjär regression med avkastningen på bolagets aktie som beroende variabel och med marknadsportföljens avkastning som förkla- rande variabel. Regressionskoefficienten för marknadsportfölj- variabeln betecknas vanligen med beta, därav namnet.

För onoterade bolag uppskattas beta vanligtvis med hjälp av en jämförelsegrupp av noterade bolag. Det är då viktigt att verk- samheten i jämförelsegruppens bolag motsvarar verksamheten i det analyserade bolaget i så stor utsträckning som möjligt.

För bolag med olika delverksamheter kan det vara bra att skatta olika beta för de olika delverksamheterna. Varje delverk- samhet får då var sin jämförelsegrupp som i så hög utsträckning som möjligt svarar mot den aktuella verksamheten. Därefter vägs de erhållna betaskattningarna för de olika delverksamhe- terna samman till ett beta för bolaget som helhet.

VÄGD KAPITALKOSTNAD

Bolag finansierar sig vanligtvis med en kombination av eget och lånat kapital. Ett bolags vägda kapitalkostnad, Weighted Aver- age Cost of Capital, WACC, är därför den genomsnittliga vik- tade kostnaden för eget ( r e ) och lånat kapital ( r d ), där vikterna utgörs av andelen eget ( ω e ) respektive lånat kapital ( ω d ). Den vägda kapitalkostnaden bestäms av ekvationen:

r ωacc = ω e r e + ω d r d (1 – τ)

där τ utgör bolagets skattesats. Precis som kostnaden för eget kapital ökar även kostnaden för lånat kapital med ökad rörelse- risk och finansiell risk.

26

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

28

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

EKONOMISKA MÅL

empel Vägd kapitalkostnad för några bolag med statligt ägande

Ett bolags vägda kapitalkostnad beror huvudsakligen av den sys- tematiska risken i bolagets verksamhet. Verksamheter med låg systematisk risk kännetecknas ofta av att efterfrågan på dess varor och tjänster är oberoende av konjunkturen samt en stark finansiell ställning. Exempelvis brukar hälso- och sjukvård och dagligvaruhandel anses ha låg systematisk risk, medan gruv-

näring och teknikbolag anses ha hög systematisk risk. De stat- ligt ägda bolagen bedriver verksamheter i vitt skilda branscher och deras vägda kapitalkostand varierar därefter. I grafen nedan presenteras vägd kapitalkostnad för ett urval bland de största bolagen med statligt ägande.

VÄGD KAPITALKOSTNAD FÖR NÅGRA STATLIGT ÄGDA BOLAG

r ωacc (%)

10

5

edömd riskpro l

LKAB har relativt hög vägd kapitalkostnad eftersom den systematiska risken i verksamheten bedöms vara hög. Den främsta anledningen till den högre systematiska risken är att efterfrågan på järnmalm varierar kraftigt över konjunkturcykeln med stora svängningar i både pris och volym och därmed intäkter och vinst. Vattenfall producerar varor och tjänster som är relativt okänsliga för svängningar i konjunkturen. Kon- sumtion av el och värme behövs oavsett konjunkturläge. Dessutom har Vattenfall betydande inslag av reglerade verksamheter såsom eldistribu-

tion vilket resulterar i lägre systematisk risk. Akademiska Hus och Sveaskog bedöms ha relativt låg systematisk risk. Anledningen är att dessa verksamheter har långsiktiga affärsmodeller som är mindre käns- liga för svängningar i konjunkturen. I Akademiska Hus fall ingås relativt långa hyresavtal med stabila offentliga kunder, vilket sänker den syste- matiska risken. I Sveaskogs fall kan bolaget motverka tillfälliga pris- och efterfrågefall genom att låta skogen växa. Bolaget får då, allt annat lika, en högre värdetillväxt på bekostnad av direktavkastningen.

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

27

29

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

EKONOMISKA MÅL

” konomiska mål i som speglar n konkurrens

2014 är ett händelserikt och utmanande år för SJ. I januari presenterade bolaget en storsatsning på 3,5 miljarder kronor för en förnyelse och omgörning av SJ2000-tågen. Samtidigt genomförs ett besparingsprogram med flera åtgärder på en miljard kronor som bolaget ska uppnå på tre år. Vid årsstäm- man i april valde ägaren att revidera SJ:s ekonomiska mål.

Finansdepartementets Michael Thorén, bolagsförvaltare och styrelseledamot i SJ, samt Ulrika Nordström, bolagsanalytiker med ansvar för SJ, kommenterar ägarens syn på bolaget och arbetet med att revidera de ekonomiska målen.

både gasar och bromsar, dvs investerar och sparar. Varför

MICHAEL: SJ rustar sig för framtiden. Redan i år får SJ en ny kon- kurrenssituation på sina mest lönsamma sträckor samtidigt som vissa kunder redan sökt sig till alternativa resesätt efter några bistra vintrar med tågförseningar. I styrelsen har denna omstöp- ning av SJ varit en prioriterad fråga i ett par år.

r de n a målen tuffare eller mildare än de gamla

ULRIKA: Även om de nya målen innebär en viss nedjustering så går det inte riktigt att uttrycka det så. SJ:s tidigare mål fastställ- des redan 2005 och är inte längre relevanta. Sedan 2005 har otroligt mycket hänt som påverkar målen och de förutsättningar som målen bygger på. Räntenivån är idag avsevärt lägre, konkur- renssituationen är tuffare vilket i sin tur påverkar SJ:s eget age- rande kring exempelvis investeringar.

ULRIKA: Vårt analysarbete kunde starta igen, men fick ske samti- digt som SJ:s nya affärsplan utarbetades. Att arbeta med ekono- miska mål samtidigt som SJ gjorde sitt stora affärsarbete var en utmaning i sig, eftersom planen även preciserar tidpunkten för investeringar och kostnadsbeslut.

Vilken var den största utmaningen

MICHAEL: Den svåraste utmaningen var att driva målprocessen samtidigt som bolaget utarbetade en strategi för att stöpa om SJ för en ny konkurrenssituation. För att projektet skulle gå framåt har vi under en längre tid arbetat nära bolaget med täta informationsut- byten. Vi har tagit del av SJ:s eget arbetsmaterial vilket vi har analy- serat, ifrågasatt och utmanat.

ULRIKA: Andra utmaningar har också funnits, exempelvis tiden. Därför har det känts som en extra stor tillgång att ha Michael i sty- relsen, där han från vår sida framfört behovet av att affärsstrategin, strategin för fordonsinvesteringar och affärsplanen måste hänga ihop och koordineras!

m nu målen var gamla varför skedde inte

är märks n ttan med målen

målrevideringen tidigare

MICHAEL: Redan för ett par år sedan inledde förvaltningsorgani-

ULRIKA: De märks omedelbart. Vi tar med målen till de kvartals-

sationen analysen kring bolagets mål. Men arbetet hindrades av

visa ägarmötena, då vår politiska ledning träffar SJ:s styrelseord-

att bolagets investeringsplan i tågen dröjde. Både Ulrika och jag

förande och ledning för att diskutera hur bolaget presterar i förhål-

ansåg att den var avgörande för bolagets kapitalbehov varför vi

lande till utmaningarna. Under processen har vi även lärt känna

behövde invänta den innan nya mål kunde formuleras. 2013 pre-

bolaget ännu närmare och fått en förståelse för detaljer i affären

senterade nya VD Christer Fritzon en hållbar strategisk plan för det

som vi sannolikt inte hade tidigare.

nya SJ som klargjorde hur kostnadsbasen och investeringar ska

Personligen tar jag också med mig erfarenheterna från att driva en

möta den framtida konkurrensen.

process på detta annorlunda sätt. Varje målprojekt är individuellt

anpassat för det enskilda bolagets utmaningar, men processen som

sådan var lärorik och användbar.

SJ:s ekonomiska mål

MICHAEL: Ett resultat av arbetet är att jag som styrelseledamot

Nya mål 2014:

Tidigare mål:

känner mig ännu mer trygg med den affärsplan som bolaget fast-

Lönsamhet:

7 % avkastning på

10 % avkastning

ställt. Under processen har jag dessutom fått bättre insikt i bolagets

operativt kapital

eget kapital

siffror och utmaningar än jag haft tidigare. Det kommer jag att ha

Kapitalstruktur:

Nettoskuldsättnings-

Minst 30 %

nytta av.

grad 0,5–1,0 ggr

soliditet

Utdelning:

30–50 % av vinst

33 % av vinst

28

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED ” STATLIGT ÄGANDE 2013

30

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

EKONOMISKA MÅL

EKONOMISKA MÅL – MÅL OCH UTFALL 2013

LÖNSAMHET

KAPITALSTRUKTUR

UTDELNING

Avkastning eget kapital, om inget annat anges

Soliditet, om inget annan anges

Andel av årets vinst, om inget annat anges

%

Mål

Utfall 2013

Mål

Utfall 2013

Mål

Utfall 2013

Akademiska Hus

5,8

8,8

30–40

47

50

50

APL

12–14

9,3

ca 50

40

33

33

Apoteket

3 3)

1,9

0,4-0,8 8)

0,18

40–60 11)

51

Apoteksgruppen

>4

1,8

ca 80

83

40

40

Bilprovningen

15 1)

4,6

35

63,6

40-60

929

Bostadsgaranti

5,5

15,1

33

33

Green Cargo

10 5)

neg

0,6-0,9 8)

1,0

50

0

Infranord

16

neg

>33

26

50–75

0

Jernhusen

12

10,8

35–45

42

19

Lernia

5 2)

1,1

35–50

49

30–50

40

LKAB

>12

14,6

0–0,2 8)

–0,11

30–50

58

Metria

8

neg

PostNord

10

3,8

>35

35

>40

40

Samhall

7

0,8

>30

47

0

0

SAS

>8 3)

3,3

>35

31

30-40

0

SJ

10

5,1

>30

53

>33

33

SOS Alarm

8

neg

>30

28

5 4)

0

Specialfastigheter

8

14,9

25–35

38

50

50

SSC

10

2,4

30-50

30

Sveaskog

7

8,8

35–40

49

>60

76

Svenska Spel

>22 3)

22,6

100

100

Svevia

13

6,0

>30

26

50–75

0

Swedavia

9

10,9

>35

31

30–50

0

Swedesurvey

5 3)

neg

>40

24

Swedfund

1,76 6)

neg

Systembolaget

6,9

18,0

35

32

>50

100

TeliaSonera

>50

78

Teracom Group

17

29,4

>30

45

40–60

49

Vasallen

6,6

6,0

>50

91

30–50

189

Vattenfall

9 7)

neg

0,5–0,9 8)

0,82

40–60

0

LÖNSAMHET

KAPITALSTRUKTUR

UTDELNING

Avkastning eget kapital

Kärnprimärkapitalrelation

Andel av årets vinst

%

Mål

Utfall 2013

Mål

Utfall 2013

Mål

Utfall 2013

SBAB

10

9,5

18–20

23,3

40

0

SEK

8,3 9)

7,4

16 10)

19,5

30

30

1) Avkastning sysselsatt kapital. Bilprovningen har även vinstmarginalmål om 10 procent, utfall 2013 var 5,1 procent.

2) Rörelsemarginal snitt senaste 5 åren.

3) Rörelsemarginal.

4) Utdelningsmålet uppgår till 5 procent av eget kapital

5) Avkastning operativt kapital.

6) Genomsnittlig avkastning på eget kapital före skatt ska överstiga den genomsnittliga statsskuldsräntan med ett års löptid. Avkastningen ska mätas över rullande sjuårsperioder.

7) Avkastning sysselsatt kapital.

8) Nettoskuldsättningsgrad ggr (för Apoteket justeras eget kapital för den del som är hänförlig till bolagets pensionstillgång).

9) Ska motsvara riskfri ränta plus 5 procentenheter. Den riskfria räntan ska beräknas som snittet av den tioåriga statsobligationsräntan under de senaste tio åren.

10) Mål: 16 procent, dock lägst 12 procent.

11) Av nettovinst justerat för finansnetto från pensioner och tillhörande skatt.

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

29

31

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

HÅLLBART FÖRETAGANDE

Hållbarhet är ett st relseansvar

Regeringens arbete med ett hållbart företagande syftar till att bolagen med statligt ägande agerar så att de åtnjuter offentligt förtroende samtidigt som en långsik- tig värdetillväxt säkerställs. Styrelserna är ytterst ansvariga för bolagens agerande och ska fastställa strategiska hållbarhetsmål.

ETT LÅNGSIKTIGT VÄRDESKAPANDE

Hållbart företagande är en central angelägenhet i statens ägar- styrning. Staten är en av Sveriges största bolagsägare och vill genom ett hållbart företagande säkra en långsiktigt god värde- tillväxt i sina bolagsinnehav. Bolagen förvaltas av staten men ägs ytterst av svenska folket och det är därför naturligt att staten som ägare strävar efter att befinna sig i framkant inom detta område.

Bolag med statligt ägande ska också klara att granskas och ska därför agera på ett sätt som innebär att de åtnjuter offentligt för- troende. Kunder, medarbetare och andra intressenter förväntar sig att dessa bolag agerar ansvarsfullt samt bidrar till en mer hållbar samhällsutveckling.

Ett hållbart företagande innebär att verksamheten anpassas till nya förväntningar och omvärldskrav, på samma sätt som den måste möta nya affärsutmaningar som konkurrens, teknikut- veckling och ändrade beteendemönster. Uppgiften förutsätter

DEFINITION, HÅLLBART FÖRETAGANDE

Hållbart företagande innebär att bedriva sin verksamhet på ett sådant sätt att den tillfredsställer dagens behov, utan att äventyra kommande generationers möjlighet att tillfredsställa sina behov (Brundtlandskommissionen).

följaktligen ett vidare angreppssätt än att följa lagar och regler där bolagen har verksamhet. Företagskulturen och ledarskapet behöver hantera hållbarhetsfrågor lika naturligt som andra affärsbeslut eftersom även hållbarhetsutmaningar påverkar omvärldens inställning till bolagets affär vilket påverkar dess långsiktiga lönsamhet. När bolag brister i sin hantering av håll- barhetsutmaningar ger det antingen upphov till affärsrisker med långtgående konsekvenser på bolagets förmåga att överleva, eller till att en affärsmöjlighet går förlorad.

Utgångspunkten är därför att ett proaktivt hållbarhetsarbete bidrar positivt till bolaget. Arbetsgivare med en tydlig värde- grund kommer sannolikt att attrahera och behålla de mest kom- petenta medarbetarna. Bolag som tidigt identifierar globala eller lokala utmaningar kommer sannolikt att utveckla konkurrens- kraftiga produkter och tjänster som hjälper deras kunder att exempelvis minska energiförbrukning och koldioxidutsläpp.

HÅLLBART FÖRETAGANDE

Mångfald

Miljö

Jämställdhet

Mänskliga

Långsiktigt

Affärsmodell

rättigheter

hållbar

affärsmodell

Affärsetik

Arbetsvillkor

Anti- korruption

30

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

32

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

Företag som arbetar affärsstrategiskt med hållbarhetsfrågorna utgår från sin affär eller samhällsuppdrag och hanterar relevanta hållbarhetsutmaningar.

HÅLLBARHET I ÄGARSTYRNINGEN

Regeringens ambitionsnivå kring hållbarhet har på senare år höjts. Dess syn och förväntningar på bolag med statligt ägande framgår av statens ägarpolicy (läs mer i statens ägarpolicy på s. 124). Ägarstyrningen inom hållbart företagande syftar till att bolag med statligt ägande ska agera föredömligt inom områdena miljö, mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, anti-korruption, affärsetik samt jämställdhet och mångfald.

Bolagen agerar föredömligt genom att:

ar etastrategisktmed ll art retagande,vilket land annat innebär att styrelserna fastställer strategiska mål för hållbarhetsarbetet,

ageratrans arentm tsinaintressenter– landannatgen m att hållbarhetsrapportera samt att föra en öppen och kon- struktiv dialog med sina viktigaste intressenter,

samar etamedandra lagmedstatligtägande,det rivata näringslivet, ideella organisationer samt andra intressenter för att effektivisera arbetet liksom att uppnå ännu bättre resultat, samt att

e terlevainternati nellariktlinjerkringmilj äns n,mänsk - liga rättigheter, arbetsvillkor, anti-korruption och affärsetik

Vidare integreras hållbarhetsfrågorna även i annan ägarstyrning genom att de beaktas:

i lagsanal sen (läs vidare om integrerad analys på s. 36)

i ägardial gensamt

vidrekr tering

tvärderingavst relseledam ter.

HÅLLBART FÖRETAGANDE

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL

Under 2013 har styrelserna i bolagen med statligt ägande blivit ombedda att fastställa strategiska mål inom området hållbart företagande.

Av 50 bolag hade vid årskiftet 2014 47 bolag fastställt sina mål. Bolagen med statligt ägande har verksamhet i olika sektorer, är olika stora och har olika uppdrag. Det är därför naturligt att bolagen väljer att fokusera på olika hållbarhetsområden och att målen täcker en palett av frågor. Mångfald och minskad miljöpåverkan är dock ett återkommande fokusområde för flera av bolagen.

(Läs mer om respektive bolags strategiska hållbarhetsmål på bolagssidorna s. 51–100.)

ansvar för hållbarhetsutmaningarna samt arbetar mot långsik- tiga, utmanande och uppföljningsbara mål. För att arbeta strate- giskt och strukturerat med denna uppgift måste styrelserna för- säkra sig om att de får rätt beslutsunderlag. Bolagen har själva bäst kunskap om vilka hållbarhetsutmaningar som är mest rele- vanta och väsentliga för verksamheten, bland annat utifrån de branscher och länder som de är verksamma i. Det är därför styrelsens ansvar, och inte bolagsstämmans, att fastställa de strategiska hållbarhetsmålen.

Staten som ägare ställer vissa kvalitetskrav på målen, dessa ska vara:

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL

För drygt två år sedan valde regeringen att tydligare integrera ett hållbart företagande i ägarstyrningen och uppdrog till styrel- serna i bolagen med statligt ägande att fastställa mål och strate- gier för de viktigaste övergripande hållbarhetsfrågorna i sin verksamhet. Ägaren säkerställer ett långsiktigt värdeskapande i bolagen genom att styrelse och företagsledning tar ett tydligt

vergri

ande

relevanta

r

lagetsa

ärsverksam et

ll ar ets

utmaningar

l ngsiktiga

tmanande

ljnings ara e

verintevarakvanti

er ara

t dliga

enklaattk mm ni erasamt

astställdagen

mst relse esl t.

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

31

33

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

HÅLLBART FÖRETAGANDE

De strategiska hållbarhetsmålen och måluppföljningen utgör en viktig del i den löpande ägardialogen samt i ägarens egen analys av bolagen.

INTERNATIONELLA RIKTLINJER

Bolag med statligt ägande ska vidare efterleva de internationella riktlinjer som finns kring miljöhänsyn, mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, anti-korruption och affärsetik: de tio principerna i FN:s Global Compact, FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter samt OECD:s riktlinjer för multinatio- nella företag. Särskilt viktigt är detta för bolag i särskilt riskut- satta branscher, eller med verksamhet i länder som brister i efterlevnaden av internationella riktlinjer.

hållbarhetsfrågor så är dialogen med bolagets intressenter avgörande för ett långsiktigt framgångsrikt arbete. Genom att bolagen identifierar sina viktigaste intressenter och frågor skapas prioriteringar för förändring.

I regeringens riktlinjer för extern rapportering åläggs bolagen att samtidigt med årsredovisningen publicera en oberoende bestyrkt och kvalitetssäkrad hållbarhetsredovisning enligt Global Reporting Initiative (GRI) vilket är den mest etablerade internationella standarden för hållbarhetsredovisningar.

Genom att använda GRI som utgångspunkt ges möjlighet till jämförelser över tid och mellan företag inom branscher och sektorer, både nationellt och internationellt.

SAMVERKAN I STATLIGA BOLAGSPORTFÖLJEN

TRANSPARENS OCH RAPPORTERING

Transparens tydliggör risker och möjligheter, ger intressenterna insyn i det pågående arbetet vilket gör det möjligt att följa steg- visa förbättringar och bättre förstå vilka utmaningar bolagen möter. Även om bolagen själva har stor kunskap om sina viktiga

För att bolagens styrelser ska kunna leva upp till ägarens för- väntningar kring att arbeta strategiskt med de här frågorna måste de självklart förstå ägarens förväntningar samt besitta relevant kompetens om hållbart företagande utifrån bolagets verksamhet, framtida utmaningar och affärsmöjligheter.

POLICYER OCH RIKTLINJER

Riktlinjerna för de statligt ägda bolagens hållbarhetsrapportering harmonierar med många av de internationella normerna, och blir sålunda en del av en internationell strävan efter en mer hållbar utveckling.

Några viktiga internationella normbärare:

• OECD:s riktlinjer för multinationella företag var ett tidigt initiativ (1976) för att vägleda företag som agerar i en internationell miljö att efterleva de internationella ramverken för hållbarhet och ansvarsfullt företagande i alla delar av sin verksamhet. Riktlinjerna är 44 regeringars gemensamma rekommendationer till multinatio- nella företag. De klargör vilka förväntningar de regeringar som har anslutit sig till dem har på företagen och riktlinjerna är en referens- punkt för företagen och andra intressenter. OECD-länderna och andra anslutna länder har åtagit sig att främja riktlinjerna genom att inrätta nationella kontaktpunkter. I Sverige är regeringen genom Utrikesdepartementet ordförande i den nationella kontaktpunkten. Riktlinjerna omfattar bland annat mänskliga rättigheter, miljö, kon- kurrens, anti-korruption, skatt och produktansvar.

• Global Compact är ett globalt FN-initiativ som bygger på tio princi- per inom mänskliga rättigheter, arbetsrätt, miljö och anti-korruption som formulerats utifrån FN:s kärnkonventioner. Företag som anslu- ter sig till Global Compact arbetar för att integrera principerna i sina egna verksamheter. Sedan starten 2000 har antalet medlemmar stadigt ökat och uppgår till fler än 10 000 från 130 länder, varav

merparten är företag. Av bolagen med statligt ägande är bland andra Akademiska Hus, Bilprovningen och PostNord anslutna till Global Compact.

• FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter

”Skydda, respektera, åtgärda” har tagits fram för att klargöra sta- ters respektive företags ansvar i förhållande till skyddet och främ- jandet av de mänskliga rättigheterna. Företag kan inte tillskrivas samma ansvar som stater i skyddet och främjandet av de mänsk- liga rättigheterna, men ett företag har ett ansvar för att respektera dessa rättigheter i sitt företagande och att verka för att de inte medverkar till att dessa rättigheter kränks. Företagens verktyg för att kunna ta sitt ansvar är att genomföra en noggrann undersök- ning, en så kallad ”due diligence”.

• Global Reporting Initiative (GRI) är riktlinjer för rapportering av hållbarhetsarbete, i ett socialt, miljömässigt och ekonomiskt per- spektiv. På så sätt är det ett stöd och verktyg för företag och orga- nisationer att rapportera sitt arbete utifrån till exempel Global Compact och OECD:s riktlinjer. GRI syftar till att öka möjligheten att följa upp och utvärdera företagens hållbarhetsarbete och att öka jämförbarheten.

32

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

34

Skr. 2013/14:140

Bilaga

Mål sporrar till högre hållbarhetsfokus Systembolaget

Korruptionsskandalen 2004 blev startskottet för Systembolagets övergripande och strategiska hållbarhetsarbete. Inom flera hållbarhetsområ- den såsom affärsetik och leverantörshantering kan Systembolagets hållbarhetsarbete i dag beskrivas som utvecklat, där bolaget är medvetet om sina risker och möjligheter och där det finns ett kontinuerligt kartläggnings- och förbättringsarbete.

”När styrelsen fick i uppdrag att ta fram de strategiska hållbar- hetsmålen 2012 så fanns redan en stor kompetens kring frå- gorna. Vi tyckte att initiativet var bra eftersom det sporrar oss att jobba ännu hårdare. Sannolikt var det ett bra startskott för alla bolag med statligt ägande och en möjlighet för oss att lära av varandra”, säger Cecilia Schelin Seidegård, styrelseordförande i Systembolaget under åren 2008 till 2014.

När uppdraget kom pågick ett omfattande strategiarbete i Systembolaget som inkluderade strategiska hållbarhetsmål. För att prioritera vilka mål som skulle avrapporteras till ägaren bilda- des en arbetsgrupp inom styrelsen. Två mål identifierades som särskilt viktiga:

1. Bidra till att minska alkoholens skadeverkningar i samhället.

2. Minska vår klimatpåverkan med 14 000 ton CO 2 e (koldioxidekvivalenter) till år 2020.

Cecilia Schelin Seidegård säger: ”Att minska skadliga biverkningar från alkoholen är ett självklart mål att ha med eftersom det är direkt knutet till av Systembolagets uppdrag som baserar sig på omsorg om folkhälsan. Men även arbetet med klimatpåverkan är betydande eftersom det är områden vi inte direkt styr över men där vi har en stor möjlighet att påverka. Förpackningar är viktiga att arbeta med, då vi är en av de stora uppköparna på marknaden och därför har goda möjligheter att påverka förpackningsindustrin. Vi måste även få med kunderna i detta synsätt och uppmärksamma dem på att de kan bidra till att påverka miljön genom en förändrad efterfrågan”.

Systembolagets styrelse genomförde under 2013 en gemensam resa till Sydafrika för att träffa producenter, fackföreningar och intresseorganisationer med koppling till vinproduktion. Med på resan var även ansvarig bolagsförvaltare från Regeringskansliet. Inför resan diskuterades viktiga hållbarhetsfrågor kopplade till produktio- nen på styrelsemötena. ”Detta var ett viktigt och uppskattat inslag i styrelsearbetet och resulterade i en utvecklande resa till Sydafrika”, enligt Cecilia Schelin Seidegård. Dessutom har styrelsen fortsatt att ha kunskapshöjande aktiviteter som återkommande inslag på styrel- seagendan.

35

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

HÅLLBART FÖRETAGANDE

Förvaltningsorganisationen inom Finansdepartementet bjöd under 2013 in samtliga styrelseledamöter och VD:ar till en dialog om ägarens förväntningar kring hållbart företagande, där ett antal av de inbjudna själva presenterade hur de arbetar och tän- ker kring detta. Det årliga styrelseseminariet då finansmark- nadsminister Peter Norman samlar samtliga styrelseledamöter och VD i de statligt ägda företagen ägnades 2013 uteslutande åt olika aspekter på hållbarhet.

Vidare har staten etablerat ett nätverk för hållbart företa- gande för att initiera och uppmuntra erfarenhetsutbyten och nätverksbyggande mellan bolagen med statligt ägande kring hållbart företagande. Bolagen har här möjlighet att dela med sig av sina erfarenheter och kunskaper vilket syftar till att stärka

och effektivisera arbetet mot ett hållbart företagande i den sam- lade statliga bolagsportföljen. Under 2013 och våren 2014 har nätverket träffats och diskuterat kring teman såsom internatio- nella riktlinjer, GRI:s G4-rapportering, integrerad redovisning, leverantörsrisker, landrisker och barnrättsprinciper. Nätverket för hållbart företagande har inbjudits till ett SNS-arrangemang med Georg Kell, chef för FN:s Global Compact. Flera av nätver- kets medlemmar deltog även i en utbildning kring Due Dilli- gence arrangerad av Finansdepartementet i samarbete med CSR Sweden. Nätverket drivs och koordineras av förvaltningsorgani- sationen inom Finansdepartementet, utifrån bolagens behov och önskemål.

STYRELSSEMINARIUM OM HÅLLBARHET

Vid det årliga styrelseseminarium som Finansdepartementet arrangerar för styrelseledamöter och VD:ar för bolag med statligt ägande var temat 2013 hållbarhet. Petter Stordahlen från hotellkedjan Nordic Choice Hotels samt Al Gore och David Blood som är grundare till kapitalförvaltaren Generation Investment Management beskrev sin syn på hållbart företagande och hur det utgör en integrerad del av deras affärsverksamhet.

34

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

36

Skr. 2013/14:140

Bilaga

Omtanke som affärsidé i Apoteket

Apoteket

Apotekets styrelse arbetade in i det sista 2013 med att fastställa rätt strategiska hållbarhets- mål, vilka inte bara riktar sig till den interna verk- samheten utan även till delar i värdekedjan som Apoteket inte själva direkt styr över.

”Det är en absolut självklarhet att bolag med statligt ägande ska ha hållbart företagande på agendan och agera föredömligt. Vi vill vara ledande i vår bransch och en förebild”, säger Apotekets styrelseordförande Christian W Jansson. När Peter Norman 2012 gav styrelserna i bolag med statligt ägande i uppdrag att ta fram hållbarhetsmål relevanta för verksamheten var denna uppgift en självklarhet för Apotekets styrelse att ta tag i.

Såväl ordföranden som flera av ledamötena i Apotekets sty- relse har i tidigare och nuvarande uppdrag arbetat med utma- ningar och möjligheter inom olika hållbarhetsområden, värdefulla erfarenheter för diskussionerna i styrelserummet när målen skulle tas fram. ”Arbetet har involverat stora delar av organisatio- nen, och resulterade i ett antal målförslag som vi i styrelsen fick ta ställning till. Relevans och mätbarhet var viktigast när vi slutligen fastställde våra strategiska hållbarhetsmål. Målen följs

nu kontinuerligt upp av styrelsen, och jag ser det även som viktigt att vi årligen reflekterar över om vi har rätt mål”, säger Christian W Jansson.

Christian W Jansson, som varit styrelseordförande sedan 2009, anser att hållbart företagande har funnits högt på agendan under många år även om det inte varit av styrelsen fastställda hållbarhets- mål. Däremot så tror han inte att hållbarhetsmålen medför en så stor skillnad för kunderna. ”Omtanke är djupt rotad i vår bolagskul- tur och Apoteket har bra kunskap att arbeta med dessa frågor. Vad

vi nu gjort är att befästa detta i kvantifierbara mål.”

Apoteket är en del av en värdekedja som sträcker sig från produk-

tion av läkemedel och andra produkter till användning av kund. Apotekets hållbarhetsmål riktar sig därför inte bara till den interna verksamheten utan även till olika delar av värdekedjan. Delar som Apoteket själva inte direkt styr är enligt Christian W Jansson de största utmaningarna. Apoteket har valt fyra övergripande strate- giska hållbarhetsmål med underliggande nyckeltal för uppföljning;

•

älsom let

ett li i hälsa f r alla

• M ngfaldsm let

i s

eglar m ngfalden i samhället

•

isionsm

let

ett h

ll arhetssäkrat sortiment

•

al eringsm let

en hal ering a mil elastning i luft o h atten

37

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

HÅLLBART FÖRETAGANDE

” Finansdepartementets Daniel Sunesson, bolagsanalytiker, och Helena Hagberg, hållbarhetsanalytiker, har utvecklat processen som integrerar hållbarhet i den tidigare bolags- analysen.

Hållbarhet integrerad i bolagsanal sen

I s fte att bel sa det långsiktiga värde- skapandet i bolagen ur er perspektiv än det ekonomiska inledde inansde- partementets förvaltningsorganisation ett projekt med att utöka den

be ntlig bolagsanal sen med en håll- barhetsanal s.

”En viktig förutsättning för att staten som ägare ska kunna sätta relevanta ekonomiska mål för bolagen är att vi utgår från bolagets samtliga möjligheter och utmaningar. Bland dessa finns även hållbarhetsfrågorna”, säger Daniel Sunesson, bolagsanalytiker, som drivit projektet tillsammans med håll- barhetsanalytikern Helena Hagberg.

Under året har förvaltningsorganisationen drivit två pilotprojekt, Bilprovningen och PostNord, där bolagens utmaningar och strategiska arbete inom relevanta hållbarhetsområden har analyserats. PostNords minskade brevförsändelser och ökade pakettransporter innebär att bolaget måste fokusera på att reducera klimatpåverkan och möta en marknad som delvis styrs av global teknisk utveck- ling. I Bilprovningen utgörs affärsverksamhetens kärna av tre hållbarhetsområden: säkerhet och minskad miljöpåver- kan är bolagets erbjudande och berättigande medan mång- fald är en strategi för att värna om kunder och om en dyna- misk arbetsplats.

36

Trender inom exempelvis klimatförändringar, ökat fokus på mångfald och synen på mänskliga rättigheter har analyse- rats utifrån hur frågorna påverkar bolagens affärsmöjlighe- ter och risker. Därefter analyseras vad bolagen gör för att systematiskt tillvarata möjligheterna eller hantera riskerna. Exempel är hur bolag gör sin väsentlighetsanalys för att identifiera prioriterade områden, vilka rutiner och proces- ser för att hantera frågeställningarna som etableras samt hur transparenta bolagen är kring frågorna.

Projekten har resulterat i en arbetsprocess vilken ökar för- valtningsorganisationens systematik i att bedöma bolagens hållbarhetsarbete.

”Ett stärkt hållbarhetsfokus har breddat vår omvärlds- analys och bidragit till att lyfta blicken och se på verksam- heten ur ett längre tidsperspektiv. Ur detta perspektiv står det klart att bolagens hantering av samtliga risker, inklu- sive de inom hållbarhet, påverkar statens risktagande via vårt ägande i bolagen. I och med detta påverkas naturligt- vis även de ekonomiska mål vi i egenskap av ägare faststäl- ler för våra bolag”, säger Daniel Sunesson.

”Oavsett om hållbarhetsutmaningarna handlar om stora globala megatrender eller lokala utmaningar hjälper vår analys oss att förstå hur bolaget långsiktigt påverkas. Uti- från detta och bolagets hantering av frågorna använder vi därefter resultatet av analysen i bolagsförvaltningen ” på olika sätt”, säger Helena Hagberg. ”Ett led i arbetet är en översyn av hur vi kan använda resultatet av hållbarhetsana- lysen i exempelvis den löpande kontakten med bolagen samt i styrelserekrytering och styrelseutvärdering.”

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

38

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

UPPDRAGSMÅL

Uppdragsmål för bolag med särskilt beslutade samhällsuppdrag

Gemensamt för bolagen med särskilt beslutade sam- hällsuppdrag är att en traditionell ekonomisk utvärde- ring varken ger en rättvisande eller fullständig bild av det värde som bolaget skapar. För att utvärdera hur väl samhällsuppdragen utförs kan uppdragsmål användas.

Vissa av bolagen med statligt ägande har av riksdagen särskilt beslutade samhällsuppdrag vilka kan vara av olika art. Exempel- vis kan företag verka på marknader där så kallade externa effek- ter uppstår vilka inte omfattas av prissättning. Ett typiskt exem- pel är infrastrukturbolag som äger broar eller flygplatser vars verksamhet utöver det direkta värdet för användaren även ger positiva effekter för hela samhället. Detta sker eftersom förbätt- rade transportmöjligheter främjar flexibiliteten på arbets- och bostadsmarknaderna, vilket i sin tur är positivt för landets eko- nomi. Swedavia, som driver merparten av Sveriges större flyg- platser, är ett exempel på ett infrastrukturbolag med särskilt beslutat samhällsuppdrag. Ytterligare exempel på bolag med sär- skilt beslutat samhällsuppdrag är Samhall, vars samhällsupp- drag innebär att bolaget ska skapa meningsfulla och utvecklande arbeten åt personer med funktionshinder, och RISE som ska bidra till att utveckla industriforskningsinstituten för att på så sätt stärka det svenska näringslivets konkurrenskraft.

VAD ÄR ETT SÄRSKILT BESLUTAT SAMHÄLLSUPPDRAG?

Ett särskilt samhällsuppdrag föreligger när ett bolag har ett uppdrag beslutat av riksdagen att bedriva verksamhet som syftar till att generera andra effekter än ekonomisk avkastning för ägaren.

UPPDRAGSMÅL

Regeringskansliet har under 2013 påbörjat ett arbete med att eta- blera en enhetlig metodik och process för att fastställa och följa upp mål för särskilt beslutade samhällsuppdrag, så kallade upp- dragsmål, för de bolag som förvaltas inom Finansdepartementet och som har av riksdagen särskilt beslutade samhällsuppdrag. För verksamheter inom ramen för ett särskilt beslutat samhälls- uppdrag som delfinansieras genom anslag på statens budget har redan tidigare fastställts särskilda mål. Regeringskansliets ambi- tion är att inom ramen för ägarens förvaltning av bolagen utveckla uppföljningen av hur väl samhällsuppdragen utförs. Detta ska i relevanta fall ske genom att ett eller flera uppdrags- mål beslutas av bolagsstämman.

UPPDRAGSMÅL

Uppdrags- uppfyllelse

Utgångspunkt

UPPDRAGSMÅL

Synliggör

för ekonomiska

kostnad

mål

Uppföljning

och dialog

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

37

39

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

UPPDRAGSMÅL

Syftet med att fastställa uppdragsmål för bolagen är att:

säkerställaattdesärskilt

esl

tadesam älls

dragen

t rs

väl

t dligg rak

stnaden r

t

randetavdesärskilt esl

tade

samhällsuppdragen

m jligg

ra

ljning

ra

rteringtillriksdag

andra

intressenter och att

klarg ra

r

tsättningarna

rdeek n miskam len.

SYFTET MED SAMHÄLLSUPPDRAGET

I bolagsordningen anges vad som är föremålet för bolagets verk- samhet. Dock framgår inte alltid bakgrunden till samhällsupp- draget, vilket ska vara utgångpunkten för uppdragsmålet. Att klargöra syftet med det särskilt beslutade samhällsuppdraget blir därmed ofta första steget vid fastställande av uppdragsmål för ett bolag. I ett nästa steg gäller det att hitta lämpliga mål. För att åstadkomma en enhetlig metodik och enhetliga mål har Finansdepartementet delat upp de syften som förekommer för bolagen med särskilt beslutade samhällsuppdrag i olika katego- rier. För dessa kategorier har även standardmål tagits fram. Ett exempel på en sådan kategori är infrastruktur vars standardmål är måtten beläggningsgrad och kvalitetsindex. Beläggningsgrad, då de önskvärda externa effekterna generellt är högre ju högre beläggningen är. Kvalitetsindex för att säkerställa att utförandet sker på ett för användaren optimalt sätt. I bolag som verkar utan konkurrens är kvalitets- och kundmätningar särskilt viktiga eftersom den marknadsmekanik som säkerställer ett effektivt utförande saknas.

UPPDRAGSMÅL I RELATION TILL EKONOMISKA MÅL

Statens ambitioner avseende effektivitet och kontroll av finan- siella risker omfattar även bolag med särskilt beslutade sam- hällsuppdrag. Att fastställa ekonomiska mål för dessa bolag har dock speciella utmaningar. Exempelvis kan utförandet av sam- hällsuppdraget vara förknippat med en kostnad, vilket påverkar bolagets ekonomiska utfall i termer av bland annat lönsamhet och möjlighet till utdelning. Samhällsuppdraget kan även påverka bolagets risk och därmed vad som kan anses vara en lämplig kapitalstruktur. Tolkningen av ett bolags samhällsupp- drag och vilken ambition som anges i uppdragsmålen har därför betydelse för bolagets ekonomiska förutsättningar och därmed vilka ekonomiska mål ett bolag ska ha.

Omvänt ger processen med att ta fram ekonomiska mål viktig information vid utarbetandet av uppdragsmål. En viktig bygg- sten i den teori som metodiken för ekonomiska mål baseras på är kostnaden för eget kapital, vilken definierar den marknadsmäs- siga avkastningen för den risk som ett bolags eget kapital och ägare bär. Även om det i många fall är svårt att i monetära ter- mer värdera nyttan av ett uppfyllt samhällsuppdrag så är det värdefullt att fastställa kostnaden för att utföra uppdraget, vil- ket kan göras genom att jämföra avkastning på eget kapital och kostnaden för eget kapital. Information om kostnaden för att genomföra samhällsuppdrag är viktig för regering och riksdag när det gäller att prioritera mellan hur skattebetalarnas medel ska användas.

GENERELL METODIK I ARBETE MED UPPDRAGSMÅL

Definiera VAD bolaget ska göra = uppdraget

(enligt bolagsordning och/eller ägaranvisning)

Definiera syfte med uppdraget

Upprätta uppdragsmål som speglar

VARFÖR

syfte, HUR

(enligt t ex utskottsbetänkanden

(t ex mål för beläggningsgrad, volymer,

och propositioner)

effektivitetsmått eller annat mått inom

bolagets kontroll)

Specificera kostnad för uppdrag och inverkan på ekonomiska mål

Input i processen för att fastställa ekonomiska mål

38

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

40

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SSC, Svenska rymdaktiebolaget får uppdragsmål

SSC

Under våren 2013 tillsatte Finansdepartementet en projektgrupp med medlemmar från SSC samt förvaltningsorganisationen med uppgift att fast- ställa uppdragsmål för SSC.

SSC omfattar en verksamhetsgren som utgår ifrån ett särskilt beslutat samhällsuppdrag och en annan gren som är rent kom- mersiell. En första uppgift för projektet blev att tydligt definiera gränssnittet mellan dessa två verksamhetsgrenar. Projektgruppen definierade samhällsuppdragsgrenen som den verksamhet som SSC bedriver inom divisionen Science Services, vilken utgörs av uppsläpp av ballonger och uppskjutning av raketer. Dessa tjäns- ter kan sägas utgöra infrastruktur för forskning syftande till att främja bland annat forskning och industri. Utifrån de riksdags- beslut som berör SSC definierades syftet med verksamheten till att främja bland annat forskning och industri.

Givet att samhällsuppdragsgrenen, uppskjutning av raketer och uppsläpp av ballonger, kan ses som infrastruktur var utgångspunkten för projektgruppen att utvärdera om de

standardmål som förvaltningsorganisationen tagit fram för infra- strukturbolag, beläggningsgrad och kvalitetsindex även var rele- vanta för SSC. Slutsatsen var att så var fallet.

För verksamheten inom Science Services föreslogs att belägg- ningsgraden ska mätas i antal raketuppskjutningar och ballong- uppsläpp (viktat efter typ av ballonger och raketer) i förhållande till maximal kapacitet, eftersom det finns en stark korrelation mellan denna definition och omfattningen av forskning som sker med hjälp av Science Services infrastruktur. Utifrån historiska utfall samt planerat underhåll och investeringar, bestämdes målet för beläggningsgraden till lägst 70 procent.

Det andra standardmåttet för infrastrukturbolag, kvalitetsindex, motiveras av att infrastruktur ofta är naturliga monopol och därför saknar det konkurrenstryck som säkerställer effektivitet i utföran- det. För Science Services ska indexet baseras på undersökningar ställda till de organisationer och forskarteam som använder Science Services tjänster, och på mätningar av faktorer såsom produkter, tjänster, leveransförmåga och engagemang. Nivån på mål för kvalitetsindex sattes till 80 procent, vilket enligt interna- tionell praxis utgör ett riktmärke.

41

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

BOLAGSEXEMPEL

LERNIA

Omstrukturerad verksamhet kan lösa matchningsproblem på den svenska arbetsmarknaden

År 2011 såg framtiden för Lernia utmanande ut. Tre år senare och efter ett omfattande omstrukturerings- arbete visar bolaget rekordvinst, och kan med sin nuva- rande verksamhet bidra till att lösa problemet med utanförskap på arbetsmarknaden.

Trots att utbildnings- och bemanningsbolaget Lernia för 2010 redovisat sitt bästa helårsresultat någonsin och räknades till ett av Sveriges största bolag inom sin bransch, såg framtiden utmanande ut. Lernia, som bildades vid bolagiseringen av AMU-gruppen för 20 år sedan, hade i flera steg breddat sin verksamhet till att, utöver arbetsmarknadsutbild- ning, också inkludera bemanning, omställning och på senare år även gymnasieutbildning. Bolagets bemanningsdel hade expanderat snabbt med en kraftig exponering mot fordonsindustrin, medan arbetsmark- nadsutbildningar fortsatte att pressas av ett förändrat upphandlings- förfarande hos kunderna samt den ökade konkurrensen från allt fler aktörer på marknaden. Gymnasieverksamheten tyngdes av minskade ungdomskullar. Dessutom drogs Lernia med vissa strukturella problem i kölvattnet av expansionen, då dotterbolagen saknade gemensamma styrsystem och bolagets kostnadskostym börjat växa.

Helena Skåntorp i Lernias styrelse utsågs till VD och Birgitta Böhlin blev ny styrelseordförande.

”En personalintensiv bransch har låga rörelsemarginaler och vi behövde därför komma till rätta med problemen så snabbt som möjligt. Samtidigt som vi ville dra fördel av bolagets goda kännedom om arbets- marknadens utmaningar var det nödvändigt att skapa en ny affärskultur anpassad till de stora marknadsförändringarna. Vi valde att prioritera att koncentrera verksamheten, öka bolagets fokus på kunder och försäljning och i vissa fall minska risken genom att bredda kundunderlaget. Inom exempelvis bemanning hade Lernia en stark ställning inom yrkesarbe- tare, men ett stort beroende av ett fåtal kunder. Samtidigt fanns det stora samordningsvinster i att även bygga upp en stark verksamhet kring tjänstemän”, säger Birgitta Böhlin.

I slutet av 2012 fick staten mandat från riksdagen att sälja Lernia. En möjlig utväg för att utvinna så mycket värde som möjligt hade kunnat vara att stycka bolaget och sälja det i olika delar.

”Det spekulerades en del i omvärlden om att en uppdelning av Lernia var ett möjligt alternativ. Inom styrelsen ville vi emellertid tillvarata de viktiga tillgångar som fanns i Lernia, varav en var den mycket goda kunskapen om arbetssökande. Under Helena Skåntorps ledning har bolaget nu på kort tid plattat ut och centraliserat organisationen, avveck- lat verksamheten på vissa orter och genomfört besparingar. Ungdoms- gymnasierna avyttrades redan under 2012 och under 2013 fick 130 medarbetare, varav hälften chefer, lämna Lernia”, säger Birgitta Böhlin.

Det genomförda besparings- och omstruktureringsprogrammet har genererat 200 miljoner kronor på årsbasis. Rörelsevinsten 2013 blev

Styrelseordförande Birgitta Böhlin ser att Lernia är mitt inne i en period av intensivt förändringsarbete. Foto: Maria Agrell

185 miljoner kronor efter en förlust på 92 miljoner kronor föregående år, och för ägaren innebär det en rekordutdelning på 58 miljoner kronor under 2014.

Birgitta Böhlin säger: ”Omvärldens krav på ständig produktutveckling, innovationer och förbättrat resursutnyttjande gör att förändring har blivit ett normaltillstånd på arbetsmarknaden. För Lernia innebär detta två saker. Vi måste dels fortsätta vårt eget förändringsarbete där vi vässar interna processer och desutom minska riskerna så att bolaget drivs med en sund ekonomi. Här krävs ett långsiktigt synsätt som stöttas av nya ekonomiska mål från ägaren vilka beräknas fastställas under 2015. Dessutom innebär alla dessa förändringar i näringslivet att Lernia kan bli en lösning på ett viktigt problem. Lernia är idag den enda aktören i Sverige som har kompetens att via en hel kedja med arbetsmarknads- utbildning och bemanning skapa förutsättningar för egenförsörjning åt tidigare arbetslösa, och idag tror jag att staten är glad att vi utvecklat bolaget på detta sätt. Fokus för styrelsen och ledningen är att fortsätta utveckla Lernia med rimlig lönsamhet”.

Lernia erbjuder ett brett utbud av utbildningar. Foto: Carola Björk

40

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

42

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

BOLAGSEXEMPEL

Bemanningsdelen hos Lernia har expanderat snabbt, bland annat tack vare en kraftig exponering mot fordonsindustrin. Bolaget erbjuder också ett flertal utbildningar inom området fordonsteknik. Foto: Carlos Zaya

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

41

43

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

ERSÄTTNINGAR OCH ANDRA ANSTÄLLNINGSVILLKOR

Hållbara lönenivåer och anställningsvillkor

Ersättningar till ledande befattningshavare i närings- livet är en viktig förtroendefråga. Bolagen med statligt ägande bör därför ge sina chefer lön och pensioner som är väl avvägda.

EN FÖRTROENDEFRÅGA

Kravet på sunda ersättningssystem har blivit en av de viktigaste bolagsstyrningsfrågorna både i Sverige och internationellt. Ersättningar kritiseras för att inte vara transparenta, beslutade på fel sätt, vara för höga samt skapa en känsla av orättvisa inom bolagen och i samhället.

En central del i ägarstyrningen av bolagen med statligt ägande är att ersättningarna till ledande befattningshavare är rimliga och väl avvägda. Omvärldens förväntningar är höga på hur bola- gen och dess företrädare ska uppträda. För staten är det viktigt att vara en tydlig, professionell och ansvarsfull ägare.

RIKTLINJER FÖR ANSTÄLLNINGSVILLKOR

Den 20 april 2009 beslutade regeringen om de nu gällande rikt- linjer för anställningsvillkor för ledande befattningshavare i företag med statligt ägande (läs riktlinjerna i sin helhet på s. 126).

Möjligheten att ge rörlig lön till ledande befattningshavare togs bort i dessa riktlinjer. I företag där staten direkt eller indirekt är en av flera delägare bör regeringen i dialog med övriga ägare verka för att regeringens riktlinjer tillämpas så långt som möj- ligt. Styrelserna i bolag med statligt ägande är ansvariga för att regeringens riktlinjer för anställningsvillkor för ledande befatt- ningshavare tillämpas genom att införlivas i styrelsens förslag till ersättningsriktlinjer för bolaget.

Enligt ersättningsprinciperna i riktlinjerna ska totalersätt- ningen till ledande befattningshavare vara rimlig och väl avvägd. Den ska även vara konkurrenskraftig, takbestämd och

VISS POSITIV UTVECKLING AV EFTERLEVNAD

I 2013 års uppföljning av ”Riktlinjer för anställningsvillkor för ledande befattningshavare” framgår att:

– antalet personer med pensionsålder under 62 år blir färre,

– antalet personer med uppsägningstid över 6 månader (från företagets sida) blir färre,

– andelen VD:ar med förmånsbestämd pension har minskat,

– sju personer i tre företag har rörlig lön i gruppen övriga ledande befattningshavare, varav fyra individer är VD:ar till dotterbolag.

ändamålsenlig, samt bidra till en god etik och företagskultur. Ersättningen ska inte vara löneledande i förhållande till andra jämförbara företag utan ska präglas av måttfullhet. Riktlinjerna anger även att detta ska vara vägledande också för den totala ersättningen till övriga anställda.

UPPFÖLJNING

Inom Regeringskansliet sker en kontinuerlig uppföljning av ersättningsnivåerna i bolagen med statligt ägande. Regerings- kansliet har uppdragit åt ett konsultbolag att undersöka hur regeringens riktlinjer för anställningsvillkor för ledande befatt- ningshavare har efterföljts. Undersökningen har baserats på information från bolagen gällande anställningsvillkor och ersättningar till ledande befattningshavare. Ersättningsnivåer i de statligt ägda företagen jämförs med marknadsdata från pri- vata företag av relevant storlek och bransch. För varje bolag med statligt ägande har fem till tio jämförelseföretag identifierats, sammanlagt ingår drygt 350 jämförelseföretag i undersök- ningen.

Utgångspunkten för undersökningen har varit huruvida total- ersättningen till VD och övriga ledande befattningshavare varit ”konkurrenskraftig men ej löneledande”, som det uttrycks i regeringens riktlinjer. Med totalersättning avses alla fasta och rörliga ersättningar och förmåner till den anställde inklusive pension. Det delägda börsnoterade företaget TeliaSonera har valt att inte ingå i undersökningen 1) .

ANDELEN VD:AR SOM HAR FÖRMÅNSBESTÄMD PENSION MINSKAR

Andelen VD:ar som har förmånsbestämd pension har minskat. År 2013 hade strax under en ”ärdedel (22,4 procent) av alla VD:ar och fyra av tio (40,3 procent) övriga ledande befattningshavare förmånsbestämd pension. För ledande befattningshavare är

1) Andra företag som ej ingår i undersökningen för 2013 är det delägda ryska företaget Dom Shvetsii, Apotekens Service samt Ersättningsmark.

42

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

44

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

ERSÄTTNINGAR OCH ANDRA ANSTÄLLNINGSVILLKOR

detta i huvudsak baserat på tillämpliga kollektivavtal och är inte i strid med riktlinjerna. I andra fall är det gamla avtal som ännu inte omförhandlats.

Under 2013 utgjorde pensionsförmåner cirka 27,5 procent av totalersättningen i genomsnitt för bolagen med statligt ägande, vilket är i linje med den privata marknaden.

Enligt regeringens riktlinjer ska, vid uppsägning från företa- gets sida, uppsägningstiden inte överstiga sex månader och avgångsvederlag ska inte utgå längre än i 18 månader. Den sam- manlagda tiden för uppsägning och avgångsvederlag ska således inte överstiga 24 månader. Med undantag av en individ (av sam- manlagt 374 personer i sammanställningen) har samtliga ledande befattningshavare 24 månader eller kortare samman- lagd uppsägningstid och avgångsvederlag.

Enligt regeringens riktlinjer ska pensionsåldern i de statligt ägda företagen inte understiga 62 år och bör lägst vara 65 år. En VD och fyra övriga ledande befattningshavare har rätt att gå i pension före 62 års ålder.

LÄGRE LÖNEUTVECKLING ÄN MARKNADEN FÖR VD

nder eri den200 –2013 art talersättningentill ari statligt ägda företag i genomsnitt ökat med 3,6 procent per år, vilket är lägre än marknadens ökning på 4,6 procent per år.

Utvecklingen för totalersättning till VD:ar i bolagen med stat- ligt ägande har för dessa år legat under marknadsgenomsnittet. Nivåmässigt ligger huvuddelen av samtliga VD:ar i närheten av marknadens median, och inom kvartilerna. Tre av företagen har en totalersättning till VD som ligger över marknadens övre kvartil. Tolv VD:ar har en totalersättning över fem miljoner kro- nor, vilket i relation till marknadsgenomsnittet dock inte är högre än den övre kvartilen.

TOTAL ERSÄTTNING TILL VD

TOTAL ERSÄTTNING TILL LEDANDE BEFATTNINGSHAVARE

Mnkr

Mnkr

35

14

30

12

25

10

20

8

15

6

10

5

0

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

Storlek

4

2

0 0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

Storlek

övre kvartilen för statligt ägda bolag i en viss storlek

övre kvartilen för jämförelseföretagen

median för statligt ägda bolag i en viss storlek

median för jämförelseföretagen

undre kvartilen för statligt ägda bolag i en viss storlek

undre kvartilen för jämförelseföretagen

Marknad: För varje bolag med statligt ägande har 5–10 jämförelsebolag definierats (totalt drygt 350 företag) vilket utgör ”Marknaden”

Storlek: Alla bolag har viktats och storleksindelats utefter anställda (25 %), omsättning (25 %), balansomslutning (25 %) och en kvalitativ faktor (25 %)

Total ersättning avser alla fasta och rörliga ersättningar samt förmåner till den anställde inklusive pension

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

43

45

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

DEN STATLIGA BOLAGSPORTFÖLJEN

vagt resultat men stark underliggande rörelse

Under 2013 minskade det samlade resultatet för statens bolag med 70 procent, främst till följd av ned- skrivningar i Vattenfalls tyska och holländska verksam- heter. Detta påverkade även utdelningarna som mins- kade med 33 procent. Omsättningen för 2013

var emellertid oförändrad och kassaflödet från den löpande verksamheten stärktes.

OMSÄTTNING

Omsättningen för bolagen med statligt ägande var under 2013 i stort sett oförändrad jämfört med föregående år och blev 357,4 (356,6) miljarder kronor. Total omsättning inklusive statens ägarandel i intressebolagen 1 var under 2013 oförändrad. Vatten- fall svarar för 48 procent av omsättningen i den statliga bolagsportföljen respektive 42 procent i det fall intressebolagen inkluderas. Bolagets omsättning ökade med 4,4 miljarder kronor under 2013 jämfört med föregående år, och kompenserade omsättningsnedgången i några andra stora bolag. LKAB:s omsättning minskade till följd av lägre järnmalmspriser med 12 procent eller 3,3 miljarder kronor jämfört med 2012. I Apoteket minskade omsättningen under året med 2,5 miljarder kronor. Omsättningen i både SBAB och SEK ökade med 0,6 miljarder kronor.

RESULTAT

Resultatet efter skatt uppgick till 14,6 (48,4) miljarder kronor under 2013. Under perioden juli-december minskade resultatet efter skatt med 2 procent. Resultatminskningen med 70 procent för helåret 2013 förklaras av Vattenfalls redovisade förlust för första halvåret till följd av bland annat nedskrivningar för de holländska och tyska verksamheterna. Vattenfalls resultat efter skattvar2013–13,5miljardervilketvar30miljarderlägreän2012.

I LKAB minskade resultatet med 2,7 miljarder kronor till 6 mil-

OMSÄTTNING

Mnkr

Halvår 1

Halvår 2

250 000

200 000

150 000

100 000

50 000

0

halvår 1

halvår 2

halvår 1 halvår 2

halvår 1 halvår 2

halvår 1 halvår 2

2010

2011

2012

2013

1) Inkluderar intressebolagen utifrån statens kapitalandel.

jarder kronor, statens andel av TeliaSoneras resultat minskade med 1,6 miljarder kronor till 6,3 miljarder kronor och resultatet i Green Cargo minskade med 0,9 miljarder kronor. Statens andel av SAS resultat ökade med 0,7 miljarder kronor och Svedabs resultat, vilket påverkades positivt av en värderingseffekt i Öresundsbrokonsoriet, ökade med 1,1 miljard kronor.

INVESTERINGAR

Bruttoinvesteringarna minskade med 11 procent under 2013 jäm- fört med 2012, från 59,2 till 52,8 miljarder kronor. De totala investeringarna dominerades av Vattenfalls investeringar på nära 28 miljarder kronor. LKAB:s investeringar på 6,2 miljarder var 6 procent högre än 2012 och i Akademiska Hus ökade inves- teringarna till 2,8 miljarder kronor. Investeringarna i Svenska Spel, Swedavia samt PostNord minskade kraftigt under året till 3,2, 2,4 respektive 2,7 miljarder kronor.

KASSAFLÖDE

Kassaflödet från den löpande verksamheten, exklusive företagen inom den finansiella sektorn (SBAB och SEK), ökade med 17 procent till 65,0 (59,2) miljarder kronor. I Vattenfall stärktes kassaflödet med 9,4 miljarder kronor till 37,8 miljarder kronor.

UTDELNINGAR

För verksamhetsåret 2013 uppgick utdelningarna från de statligt ägda bolagen till 17,2 (26,7) miljarder kronor. Utdelningarna var 33 procent lägre jämfört med föregående år vilket framför allt beror på utebliven utdelning från Vattenfall som redovisade en förlust för 2013 och Nordea vars aktier staten avyttrade under 2013.

ANSLAGSFINANSIERING

Bland bolagen med statligt ägande finns ett antal som erhåller anslag från staten i syfte att utföra vissa uppdrag eller sköta viss

RESULTAT EFTER SKATT 1)

Mnkrr

Halvår 1

Halvår 2

30 000

25 000

20 000

15 000

10 000

5 000

0

–5 000

halvår 1 halvår 2

halvår 1 halvår 2

halvår 1 halvår 2

halvår 1 halvår 2

2010

2011

2012

2013

44

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

46

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

DEN STATLIGA BOLAGSPORTFÖLJEN

BRUTTOINVESTERINGAR

Mnkr

2013

2012

2011

Totalt

52 843

59 210

56 277

Vattenfall

27 761

29 581

35 750

TeliaSonera

17 793

17 590

16 669

LKAB

6 156

5 808

5 126

Svenska Spel

3 163

6 643

2 294

Akademiska Hus

2 758

2 512

2 688

PostNord

2 729

3 789

2 362

Swedavia

2 413

3 418

1 057

Svevia

1 426

1 048

989

Jernhusen

1 284

1 010

1 246

Systembolaget

1 234

985

571

SJ

527

803

874

Specialfastigheter

497

1 118

888

Almi Företagspartner

480

180

159

Teracom Group

348

317

344

Green Cargo

343

300

525

Fouriertransform

342

139

150

Inlandsinnovation

275

399

1

Svedab

239

45

51

Sveaskog

212

172

229

Apoteket

135

194

343

Övriga

522

749

630

ARVODESÖVERSIKT – BOLAGENS ERSÄTTNING TILL REVISORER 2013

Övriga

Andel totala

Revisions-

konsult-

Andel

revisions-

intäkter,

tjänster,

Totalt,

revision,

arvoden,

Företag

mnkr

mnkr

mnkr

%

%

BDO

0,5

0,1

0,6

82,9

0,3

Deloitte

24,5

14,7

39,2

62,6

15,1

EY

68,5

37,0

105,5

64,9

42,0

Grant Thornton

2,6

2,0

4,6

56,1

1,6

KPMG

14,6

20,0

34,6

42,3

9,0

PwC

51,6

26,2

77,8

66,3

31,7

Övriga

0,6

0,2

0,8

74,7

0,4

Summa exkl.

Riksrevisionen

162,9

100,2

263,2

61,9

100,0

Riksrevisionen

0,2

0,0

0,2

100,0

0,1

Summa inkl.

Riksrevisionen

163,1

100,2

263,3

61,9

100,1

Sammanställningen visar bolag vars bruttoomsättning överstiger 100 mnkr 2013. Intressebolagens investeringar (i första hand TeliaSonera) uppgår till 100 procent trots att statens ägande är lägre.

verksamhet. Exempelvis erhåller Dramaten och Operan finan- siering som nationalscener för talteater respektive opera och balett. Samhall får anslag för att genomföra sitt arbetsmark- nadspolitiska kärnuppdrag att skapa utvecklande arbeten för personer med funktionsnedsättningar, och RISE för att inves- tera i strategisk kompetens- och strategiutveckling. Under 2013 fick bolag med statligt ägande 6,1 miljarder kronor i anslag.

FÖRSÄLJNINGAR

Under 2013 genomfördes under juni och september försälj- ningen av statens återstående aktieinnehav i Nordea Bank mot- svarande 544 miljoner aktier. Dessa försäljningar resulterade i intäkter på 41,1 miljarder kronor. Vidare slutfördes i juli försälj- ningen av samtliga aktier i Vectura Consulting. Intäkterna från denna försäljning uppgick till 0,9 miljarder kronor.

OMSÄTTNINGSFÖRDELNING JAN–DEC 2013 1)

INKLUSIVE INTRESSEBOLAG

Vattenfall 42,4 %

PostNord 9,8 %

TeliaSonera 9,4 %

Systembolaget 6,3 %

LKAB 5,8 %

Apoteket 4,7 %

SAS 2,2 % Övriga 19,4 %

ettoomsättning inklusive intressebolagen i förhållande till statens kapitalandel.

RESULTAT EFTER SKATT JAN–DEC 2013 (MNKR) 1)

BOLAG MED STÖRST RESULTATPÅVERKAN

Vattenfall –13 543

TeliaSonera

6 252

LKAB

6 032

Svenska Spel

5 268

Akademiska Hus

2 568

Sveaskog

1 475

Specialfastigheter

1 301

Övriga

5 207

TOTALT

14 560

–20 000 –15 000 –10 000 –5 000

0

5 000

10 000

15 000

20 000

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

45

47

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

DEN STATLIGA BOLAGSPORTFÖLJEN

ANSLAG/OMSÄTTNING FÖR 2013

RESULTATRÄKNING

Anslag

Totala intäkter

Andel anslags-

Mnkr

2013

2012

Mnkr

2013

2013

finansiering, %

Nettoomsättning (inkl. ev. anslag)

357 402

356 601

Almi Företagspartner

260

1 303

20

Övriga intäkter

4 493

13 293

Apotekens Service

90

298

30

Kostnader

–344 872

–318 663

Dramaten

223

274

81

Resultat från andelar i intresseföretag

8 202

7 313

Göta kanalbolag

25

71

35

Värdeförändringar

2 130

532

Miljömärkning Sverige

4

52

8

Rörelseresultat (EBIT)

27 356

59 075

Miljöstyrningsrådet

12

20

60

Finansiella intäkter

3 209

4 838

Operan

435

507

86

Finansiella kostnader

–12 786

–13 755

PostNord

25

39 766

0

Resultat före skatt

17 778

50 159

RISE Research Institutes of Sweden

300

1 819

16

Skatt

–3 199

–2 104

Samhall

4 405

7 316

60

Resultat från avvecklad verksamhet

116

484

SOS Alarm

194

870

22

Swedfund 1)

34

97

35

Årets resultat

14 560

48 400

Teracom Group

3

3 875

0

Hänförbart till aktieägare i moderbolaget

14 433

48 121

VisitSweden

120

254

47

Hänförbart till minoritetsintressen

127

278

Voksenåsen

10

58

17

Summa

14 560

48 399

Summa

6 140

55 580

11

nslagspost för ammarkollegiet avsedd för edpartnerships verksamhet.

BALANSRÄKNING

Mnkr

2013

2012

Tillgångar

Materiella anläggningstillgångar

468 925

468 062

FÖRESLAGEN UTDELNING FÖR 2013 (STATENS ANDEL)

Immateriella tillgångar

39 074

47 035

Mnkr

Ägarandel, %

2013

2012

Finansiella tillgångar

792 850

798 781

Omsättningstillgångar

191 063

220 364

Akademiska Hus

100

1 374

1 355

APL (Apotek Produktion & Laboratorier)

100

3

0

Summa tillgångar

1 491 911

1 534 242

Apoteket

100

150

31

Eget kapital, avsättningar och skulder

Apoteksgruppen

100

4

0

Eget kapital hänförbart till aktieägare i

Bilprovningen

100

290

70

moderbolaget

345 458

353 608

Eget kapital hänförbart till aktieägare i

Bostadsgaranti

50

9

9

minoritetsintressen

14 254

11 870

Jernhusen

100

100

100

Summa eget kapital

359 712

365 478

Lernia

100

58

0

Totala skulder och eget kapital

1 491 911

1 534 242

LKAB

100

3 500

5 500

Nordea Bank 1)

0

0

1 560

K ASSAFLÖDE

Orio

100

55

50

Mnkr

2013

2012

PostNord

60

77

62

Kassaflöde från löpande verksamhet

64 975

55 485

SEK

100

327

213

Kassaflöde från investeringsverksamhet

–41 108

–28 755

SJ

100

73

157

Kassaflöde från finansieringsverksamhet

–26 895

–24 220

Specialfastigheter

100

481

365

SSC (Svenska rymdaktiebolaget)

100

3

0

Sveaskog

100

450

435

ÖVRIGA UPPLYSNINGAR

Svenska Spel

100

5 269

5 137

Mnkr

2013

2012

Systembolaget

100

287

90

Bruttoinvesteringar

52 843

59 210

Av- och nedskrivningar

57 984

36 021

TeliaSonera

37

4 848

4 602

Omsättning som avser anslag från staten

6 137

6 278

Teracom Group

100

290

125

Antal anställda exkl intressebolag

129 265

131 363

Vasallen

100

100

30

Antal anställda inkl intressebolagen

169 623

174 032

Vattenfall

100

0

6 774

Soliditet, %

24,1

23,8

Vectura Consulting 1)

0

0

17

Avkastning på eget kapital, %

4,1

13,7

Summa

17 747

26 682

1) Staten sålde under 2013 hela sitt innehav i Nordea Bank samt Vectura Consulting.

46

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

48

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

VÄRDERING AV BOLAGSPORTFÖLJEN

Värdering av den statliga bolagsportföljen

Den statliga bolagsportföljen värderas en gång om året. Det uppskattade värdet per december 2013 beräknas till 500 miljarder kronor.

ÅRLIG VÄRDERING

Årligen görs en värdering av de statligt ägda bolagen som offent- liggörs i samband med publiceringen av denna verksamhetsbe- rättelse. I värderingen ingår samtliga bolag med statligt ägande 1) , inklusive de börsnoterade bolagen.

VÄRDERINGSMETODER

Bolag som totalt utgör cirka 95 procent av värdet på den statliga bolagsportföljen har värderats med utgångspunkt i metoder som är vedertagna på marknaden, huvudsakligen så kallade kassaflö- desvärderingar kompletterade med relativvärderingar. Fastig- hetsbolagen har värderats till substansvärde och börsbolagen till marknadsvärde. Resterande bolag i portföljen är upptagna till värdet av eget kapital.

ANGREPPSSÄTT

Bolagen har värderats med utgångspunkt att staten är ägare. Detta innebär att värdet skulle kunna skilja sig signifikant från det värde som skulle kunna realiseras vid en eventuell försälj- ning eller börsintroduktion. Ett exempel på en värdepåverkande skillnad är de särskilda villkor, uppdrag eller begränsningar som vissa bolag verkar under. För att öka jämförbarheten över åren har bolagens utdelningar och andra in- och utbetalningar från till exempel aktieförsäljningar, nyemissioner och annat som bidrar till att ägaren minskar eller ökar innehavet specificerats. Genom att lägga tillbaka utdelningar och ovan beskrivna trans- aktionsvärden kan förvaltningens värdeskapande över tid analy- seras.

PORTFÖLJSAMMANSÄTTNING

Bolagsportföljen har delats upp i nio sektorer: Basindustri/

Energi, Telekom, Tjänst, Fastighet, Finans, Konsument, Infrastruktur och Transport. Värdemässigt utgjorde Basindu- stri/Energi den största sektorn i statens bolagsportfölj även under 2013.

BOLAGSPORTFÖLJENS VÄRDEFÖRÄNDRING 2013

Det uppskattade värdet på statens noterade och onoterade bolagsinnehav uppgick per december 2013 till 500 miljarder kro- nor, en minskning om cirka 70 miljarder kronor, eller 12 procent, jämfört med december 2012. Totalavkastningen 2) på bolagsport- följen var under 2013 cirka minus 7,6 procent. Direktavkast- ningen 3) uppgick till cirka 4,7 procent. Som jämförelse uppgick totalavkastningen på Stockholmsbörsen 4) till 25,6 procent under samma period.

Den negativa värdeförändringen är främst hänförlig till Bas- industri/Energi, där utmaningar i energibranschen med bland annat låga elpriser som påverkar Vattenfall samt låga järnmalmspriser som påverkar LKAB. En annan stor föränd- ringsfaktor jämfört med föregående år är försäljningen av sta- tens aktier i Nordea. Minskningen dämpas genom att börsut- vecklingen av TeliaSonera gick starkt andra kvartalet under 2013.

SEKTORFÖRDELNING

Basindustri/Energi 40 %

Telekom 17 %

Tjänst 15 %

Fastighet 10 %

Finans 7 %

Konsument 4 %

Infrastruktur 3 %

Transport 3 %

1) Apotekens Service och Ersättningsmark förvaltades av staten per den 31 december 2013 och ingår i värderingen.

Apotekens Service omvandlades till e-Hälsomyndigheten den 1 januari 2014 och beslut om att likvidera Ersättningsmark togs i april 2014.

2) Totalavkastning = (Portföljvärde UB + Utdelning) / Portföljvärde IB.

3) Direktavkastning = Utdelning / Portföljvärde IB.

4) Mätt i termer av OMXSB-index (”total return”; dvs. utdelningar återinvesteras i index).

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

47

49

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

DE BÖRSNOTERADE INNEHAVEN

e börsnoterade innehaven

Marknadsvärdet på statens innehav i TeliaSonera och SAS uppgick till 87,6 miljarder kronor vid utgången av 2013. Detta motsvarar 17,5 procent av värdet på den totala portföljen av bolag med statligt ägande (värderad till 500 miljarder kronor per december 2013).

TOTALAVKASTNING STATENS BÖRSNOTERADE INNEHAV JAN 2011–MAR 2014

OMX Stockholm Benchmark GI Telia Sonera SAS

150

125

100

75

50

Kursutvecklingen i de börsnoterade innehaven var positiv under 2013. Under året steg värdet på de börsnoterade innehaven med 22 procent eller nära 16 miljarder kronor. OMX Stockholm Bench- mark steg under samma period med 21 procent. Kursen i Telia- Sonera, vilket är statens enskilt största börsnoterade innehav, steg med 22 procent medan kursökningen i SAS var 110 procent.

Under de inledande månaderna av 2014 minskade värdet på de börsnoterade innehaven. I januari och februari 2014 föll värdet på statens aktieinnehav med sex procent, att jämföras med en upp- gång på fem procent i OMX Stockholm Benchmark.

FÖRSÄLJNINGSMANDAT I BÖRSBOLAGEN

Under 2013 sålde regeringen statens återstående innehav i Nordea Bank motsvarande 13,4 procent av bolaget för totalt 41 miljarder kronor. Regeringen har ett bemyndigande från riksdagen att avyttra hela statens ägande i SAS.

25

0

10-12-31

11-12-31

12-12-31

14-02-26

Grafen ovan visar totalavkastning (kursutveckling och återinvesterad utdelning) för statens börsnoterade innehav sedan 31 december 2010.

SAS – KURSUTVECKLING

150

OMX Stockholm Benchmark GI

SAS

125

100

75

50

25

0

10-12-31

11-12-31

12-12-31

14-02-26

TELIASONERA – KURSUTVECKLING

150

OMX Stockholm Benchmark GI

Telia Sonera

SAS

125

100

75

50

25

0

10-12-31

11-12-31

12-12-31

14-02-26

BÖRSVÄRDE STATENS NOTERADE AKTIEINNEHAV, MNKR

31 dec 2013

31 dec 2012

26 feb 2014

Aktiernas andel av

Statens innehav,

Ägarandel i

statens totala

Kursförändring

Kursförändring

bolagsportfölj

Marknadsvärde,

Marknadsvärde,

jämfört med

Marknadsvärde,

jämfört med

Bolag

antal aktier

bolaget

(värde 570 Mdr)

Mnkr

Mnkr

31 dec 2013

Mnkr

31 dec 2013

TeliaSonera

1 614 513 748

37,3 %

15,2 %

86 457

71 135

22 %

80 806

–7 %

SAS

70 500 000

21,4 %

0,2 %

1 163

553

110 %

1 318

13 %

Totalt

15,4 %

87 620

71 689

22 %

82 125

–6 %

48

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

50

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

HUR STATENS FINANSER PÅVERKAS AV BOLAGSFÖRSÄLJNINGAR OCH UTDELNINGAR

Hur statens nanser påverkas av bolagsförsäljningar och utdelningar

Under åren 2007–2013 har staten sålt bolag för ett värde motsvarande 160 miljarder kronor. Under samma period har bolag med statligt ägande lämnat utdel- ningar motsvarande 185 miljarder kronor.

Försäljningsintäkterna, vilka framför allt härrör från försäljning- arna av Vin & Sprit och Vasakronan samt aktier i Nordea Bank och TeliaSonera, har använts till att amortera på statsskulden. Dessa amorteringar har bidragit till att statens ränteutgifter har minskat. Bolagsförsäljningar resulterar även i att de framtida möjliga utdelningarna minskar, vilket försäljningsvärdet normalt sett tar hänsyn till.

De årliga utdelningarna från bolagen med statligt ägande med- för att det statliga lånebehovet minskar samt att ränteutgifterna därigenom sjunker. Statens sparande, dvs. de medel som nettopla- ceras i form av finansiella tillgångar minus finansiella skulder, ökar när bolagen delar ut medel så länge utdelningen motsvaras av en vinst som genererats under året.

När bolagens utdelningar överstiger årets vinst, och minskar sitt egna kapital, så är det finansiella sparandet opåverkat efter- som utdelningen motsvaras av en lika stor minskning av eget kapital det vill säga finansiell skuld. Det är därför inte möjligt att stärka det finansiella sparandet via extrautdelningar som översti- ger årets vinst från bolag med statligt ägande. Försäljningar påverkar heller inte det finansiella sparandet.

FÖRSÄLJNINGAR I DEN STATLIGA BOLAGSPORTFÖLJEN SEDAN 2007

Mdkr

År

Intäkt, Mdkr

Andel av bolaget

TeliaSonera

2007

18,0

8 %

OMX

2008

2,1

6,6 %

Vin & Sprit

2008

57,7

100 %

Vasakronan

2008

24,6

100 %

Nordea

2011

19,0

6,3 %

Arbetslivsresurs

2011

0,1

100 %

Vectura

2013

0,9

100 %

Nordea

2013

19,5

6,4 %

Nordea

2013

21,6

7 %

Totalt

160,3

SAMMANTAGNA UTDELNINGAR I BOLAG MED STATLIGT ÄGANDE

År

Mdkr

2007

31,3

2008

23,2

2009

20,8

2010

37,6

2011

27,8

2012

26,7

2013

17,7

Totalt

185,1

HUR STATENS FINANSER PÅVERKAS AV FÖRSÄLJNINGSINKOMSTER OCH UTDELNINGAR

Utdelningar motsvarande

Utdelningar överstigande

Inkomster från

årets rörelseresultat

årets rörelseresultat

försäljningar av bolag

i bolagen

i bolagen

Statsskulden

Minskar

Minskar

Minskar

Statens lånebehov

Minskar

Minskar

Minskar

och ränteutgifter

Finansiellt sparande

Påverkas ej

Ökar

Påverkas ej

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

49

51

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

Företagsöversikt

51

Akademiska Hus

52

Almi Företagspartner

53

APL (Apotek Produktion & Laboratorier)

54

Apoteket

55

Apoteksgruppen

56

Arlandabanan Infrastructure

57

Bilprovningen

58

Bostadsgaranti

59

Dom Shvetsii

60

Dramaten

61

ESS

62

Fouriertransform

63

Green Cargo

64

Göta kanalbolag

65

Infranord

66

Inlandsinnovation

67

Jernhusen

68

Lernia

69

LKAB

70

Metria

71

Miljömärkning Sverige

72

Miljöstyrningsrådet

73

Operan

74

Orio

75

PostNord

76

RISE

77

Samhall

78

SAS

79

SBAB

80

SEK

81

SJ

82

SOS Alarm

83

Specialfastigheter

84

SSC (Svenska rymdaktiebolaget)

85

Statens Bostadsomvandling

86

Sveaskog

87

Svedab

88

Svenska Skeppshypotek

89

Svenska Spel

90

Svevia

91

Swedavia

92

Swedesurvey

93

Swedfund

94

Systembolaget

95

TeliaSonera

96

Teracom Group

97

Vasallen

98

Vattenfall

99

VisitSweden

100

Voksenåsen

Jernhusen har köpt in nya hållbara bänkar i Art Noveau-stil till Centralstationen i Stockholm. Miljövänliga designade möbler i naturmaterial förser nu resenärerna med fler sittplatser. Foto: Jernhusen

50

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

52

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

akademiskahus se • org nr

•

M

Akademiska Hus Aktiebolag bildades 1993 i samband med ombildningen av Byggnadsstyrelsen. Bolagets uppdrag förtydligades i budgetpropositionen för 2014. Bolaget ska äga, utveckla och förvalta fastigheter för universitet

och högskolor med huvudfokus på utbildnings- och forskningsverksamhet. Verksamheten ska bedrivas på affärs- mässig grund och generera marknads- mässig avkastning genom en hyressätt- ning som beaktar verksamhetens risk.

VERKSAMHET

Akademiska Hus är ett av Sveriges största fastighetsf retag ni ersitet o h h gskolor är företagets största kundgrupp. Företagets verksamhet består i att äga, förvalta, projek- tera, bygga och utveckla fastigheter. Bolaget spelar en viktig roll för universitet och hög- skolor och ska bidra till att öka kundnyttan och att utbildnings- och forskningsverksam- heten på campusområden kan utvecklas, och därmed bidra till målet att stärka Sverige som kunskapsnation. En viktig grund för bolagets verksamhet är att man agerar hållbart, affärs- mässigt och på marknadsmässiga villkor. Detta syftar till ett effektivt resursutnyttjande, att konkurrensen på fastighetsmarknaden inte snedvrids samt en långsiktigt ansvarsfull förvaltning av det stora fastighetsbeståndet. Vidare ges möjligheter att oavsett konjunktur- läge investera betydande summor i nya pro- jekt för lärosätena runt om i Sverige. Känne- tecknande för Akademiska Hus verksamhet är långa kontrakt med stabila kunder vilket ger en fördelaktig riskprofil. Företaget har verk- samhet över hela landet, med huvudkontoret i Göteborg.

ÅRET 2013

•

kad omsättning främst

grund a nya

driftsättningar.

•

ägre resultat fr n fastighetsr relsen främst

på grund av ökat underhåll.

•

ytt u drag eslutades a

riksdagen

Ägaren beslutade under 2013 om ett förtydligat uppdrag för Akademiska Hus. Arbetet med de olika delarna i uppdraget kommer årligen att följas upp gentemot ägaren. Bolaget har också fortsatt arbeta med en kundfokuserad strategi- och effektivitetsförändring. Akademiska Hus hyresintäkter ökade, främst som en följd av att nya anläggningar driftsattes i Stockholmsregio- nen. Driftsöverskottet försämrades något under året som en följd av främst ökade underhålls- kostnader. En stor kostnadspost utgörs av

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

Ordf: Eva-Britt Gustafsson VD: Kerstin

Lindberg Göransson

Ordf: Eva-Britt Gustafsson Led: Britta Burreau, Olof Ehrlén, Ingela Lindh, Leif Ljungqvist, Pia Sandvik, Gunnar Svedberg, Ingemar Ziegler (Britta Burreau och Ingela Lindh valdes vid årsstämman 2014 då Per Granath och Maj-Charlotte Wallin avgick) Arb rep: Tomas Jennlinger, Anders Larsson Revisor: Björn Flink, KPMG

Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 250 (250) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 125 (125) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är an- ställd i Regeringskansliet.

energi, där bolaget genomför effektiviseringsar- beten. Ett förbättrat finansnetto samt positiva orealiserade värdeförändringar bidrog dock till att öka resultatet före skatt jämfört med 2012. Nettoresultatet var dock lägre jämfört med 2012 till följd av en positiv en-gångseffekt från den då sänkta bolagsskatten.

Bruttoinvesteringarna låg fortsatt på en hög nivå och den totala projektportföljen med beslutade och planerade investeringar upp- gick till cirka 21 miljarder kronor vid års- skiftet 2013/14.

UPPFÖLJNING

Soliditeten hade vid utgången av 2013 ökat till 46,8 (46,1) procent vilket överstiger målintervallet. Avkastningen på eget kapital efter schablonskatt uppgick till 8,8 (6,8) procent, trots ett lägre resultat från fastighets- rörelsen. Målet är dock satt över en konjunk- turcykel och under den senaste femårsperio- den har avkastning på eget kapital i snitt uppgått till 7,4 procent, vilket därmed över- träffat målet på 6,0 procent. Förändringen i avkastningsnivåer mellan åren är främst en effekt av orealiserade värdeförändringar under perioden. En utdelning om 1 374 (1 355) miljoner kronor föreslogs för 2013, vilket är enligt policy.

Årsstämman 2014 antog nya ekonomiska mål där lönsamheten ska uppgå till minst 6,5 procents avkastning på operativt kapital innan värdeförändringar, soliditeten ska vara 30–40 procent och utdelningen uppgå till 40–60 procent av den justerade vinsten. De ekonomiska målen är långsiktiga.

RESULTATRÄKNING, mnkr

2013

2012

Nettoomsättning

5 588 5 511

Värdeförändringar

232

–291

Rörelseresultat

3 665

3 231

Resultat före skatt

3 275

2 549

Nettovinst

2 568

3 149

– varav hänförbart till minoritet

0

0

BALANSRÄKNING, mnkr

2013

2012

Balansomslutning

63 342 61 632

Anläggningstillgångar

59 254 57 000

Eget kapital

29 614 28 336

– varav minoritet

0

0

Nettoskuld

18 235

17 521

Operativt kapital

47 849

45 857

NYCKELTAL

2013

2012

Rörelsemarginal, %

65,6

58,6

Re, Avkastning på eget kapital efter

8,8

6,8

schablonskatt (genomsnitt), %

Rop, Avkastning på operativt kapital

7,8

7,3

(genomsnitt), %

Nettoskuldsättningsgrad, ggr

0,6

0,6

Soliditet, %

46,8

46,1

Bruttoinvesteringar, mnkr

2 758

2 512

Anslag, mnkr

0

0

tdelning mnkr

1 374 1 355

Antal anställda i medeltal

407

404

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

Ja

Bestyrkt GRI-rapport

Ja

Redovisar enligt IFRS

Ja

MÅL

EKONOMISKA MÅL

•

önsamhet

vkastningen på eget kapital ska

motsvara den femåriga statsobligationsräntan

plus procentenheter.

•

apitalstruktur oliditet

procent.

•

Utdelning

procent av resultatet efter finansiella

poster, e klusive orealiserade värdeförändringar,

med avdrag för aktuell skatt och beaktande av kapitalstruktur och kapitalbehov.

Mål 2013. Vid årsstämman 2014 antogs nya ekonomiska mål.

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL

• amarbete med kunderna kring

Hållbarhetsinitiativ.

•

nergireduktion av köpt energi k h kvm .

•

liminerat

2 avtr ck från energianvändning

vid drift.

•

n ol cksfri arbetsplats, både inom b ggnation

och förvaltning.

UPPDRAGSMÅL

• aknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.

STATENS ÄGARANDEL, %

KÖNSFÖRDELNING, %

Män

Kvinnor

Anställda

Ledningsgrupp

Styrelse

Statens ägarandel 100%

24

76

50

50

50

50

AVKASTNING PÅ EGET KAPITAL (schablonskatt) , %

10

Mål

8

Utfall

6

4

2

0

2012

2013

2011

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

51

53

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

M

• org nr

• www.almi.se

Almi Företagspartner AB bildades 1994 efter ett riksdagsbeslut om att de läns- visa utvecklingsfonderna skulle ombil- das från stiftelser till aktiebolag i en koncern med ett av staten helägt mo- derbolag. Syftet med bolagsbildningen var att förnya och förbättra verksam- heten genom att skapa en organisation som var bättre anpassad till närings- livets krav. Almis uppdrag är att främja utvecklingen av konkurrenskraftiga små och medelstora företag och stimulera företagandet i syfte att skapa tillväxt och förnyelse i svenskt näringsliv.

VERKSAMHET

Almis verksamhet omfattar rådgivning och finansiering, såväl lån som ägarkapital, i företa- gandets alla faser från idéer till framgångsrika företag. Almis verksamhet ska utgöra ett kom- plement till den privata marknaden avseende företags behov av finansiering och rådgivning.

Rådgivning utförs av Almis rådgivare eller av externa underkonsulter. Kreditgivning sker i samverkan med andra kreditgivare exempelvis banker. Dotterbolaget Almi Invest investerar i bolag med utvecklingsbara affärsidéer och möjlighet till långsiktig värdetillväxt. Almi Invest ska också verka för att utvecklingen av portföljbolagen leder till fler och växande företag, samt sträva efter att privat kapital investeras i tidiga skeden.

Almikoncernen består av IFS Rådgivning AB, Almi Invest AB, Almi Innovationsbron AB samt 16 regionala dotterbolag, i vilka moderbolaget äger 51 procent och regionala aktörer, såsom landsting, regionala självstyrelseorgan och kommunala samverkansorgan, äger 49 procent.

ÅRET 2013

• ortsatt stor efterfr gan

l n riskka ital

och rådgivning.

• kade kreditf rluster i l ne erksamheten

• etydande effekti itets inster efter samman- slagning med Innovationsbron.

Vid årsskiftet 2012/2013 förvärvade Almi det statligt ägda bolaget Innovationsbron AB. Året har präglats av ett intensivt arbete med att effektivisera och integrera verksamheterna. Sammanslagningen har inneburit ett visst förändrat fokus så till vida att verksamheten ska inriktas ännu mer på insatser i tidig fas. 2013 uppgick Almis anslag från staten till 260 (125) miljoner kronor 1 . Moderbolagets resultat uppgick till 67 (39) miljoner kronor. Förbätt- ringen av resultatet beror i huvudsak på ökade intäkter i och med förvärvet av Innovations-

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

Ordf: Birgitta Böhlin

VD: Göran Lundwall

Ordf: Birgitta Böhlin Led: Anders Byström, Nicolas Hassbjer, Åke Hedén, Agneta Mårdsjö, Anna Söder- blom, Inga Thoresson-Hallgren (Anders Byström valdes vid extra stämma i november 2013 då Joakim Kärnborg avgick. Anna Söderblom valdes vid årsstämman 2014 då Eva Lindqvist avgick) Arb rep: Carin Ramneskär, Ann-Louise Wester Arb suppl: Peter Kraff, Maria Ines Ribeiro de San Juan Revisor: Jonas Ståhlberg, Deloitte

Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 150 (150) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 80 (80) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är anställd i Regeringskansliet

bron. Avkastningen på utlånade medel uppgick efter kreditförluster till 1,7 (4) procent. Kredit- förlusterna i förhållande till utlåningsvolymen var 5,6 (4,6) procent.

UPPFÖLJNING

nder

har efterfr gan

lmis t änster

ökat såväl inom finansiering som inom rådgiv- ning. 18 271 (16 509) kunder tog del av Almis rådgivning. Nyutlåningen ökade något och uppgick till totalt 2 200 (2 161) miljoner kronor, fördelade på 3 921 lån (3 611). Anta- let krediter till kvinnor minskade något 2013 medan antalet lån till personer med utländsk bakgrund ökade och uppgick till 29 procent (25) av den totala andelen lån. Den totala andelen kvinnor bland låntagarna uppgick till 30 (31) procent. Almis utlåning har medverkat till att banker och andra finansiärer lånat ut

4 900 miljoner kronor till företagen under 2013, vilket innebär att för varje utlånad krona från Almi har företagen fått låna ytterligare 2,20 kronor från banker eller andra finansiärer. Almi Invest har under 2013 tillsammans med kommersiella investeringspartners genomfört totalt 193 investeringar i små företag, varav Almi Invests investeringar uppgick till 249 miljoner kronor. Dessa medförde att privata investerarer tillskjutit 443 miljoner kronor, vilket innebär en uppväxling på 1,80 kronor för varje krona som Almi investerat.

1) Det ökade anslaget beror på att Innovationsbrons och Almis anslag slogs samman 2013.

RESULTATRÄKNING, mnkr

2013

2012

Nettoomsättning

1 303

980

Rörelseresultat

75

35

Resultat före skatt

75

35

Nettovinst

75

36

– varav hänförbart till minoritet

1

–1

BALANSRÄKNING, mnkr

2013

2012

Balansomslutning

7 733

7 243

Anläggningstillgångar

4 857

6 119

Eget kapital

6 820 6 332

– varav minoritet

182

181

Nettoskuld

–1 921 –1 139

Operativt kapital

4 899

5 193

NYCKELTAL

2013

2012

Rörelsemarginal, %

5,8

3,6

Re, Avkastning på eget kapital

1,2

0,6

(genomsnitt), %

Rop, Avkastning på operativt kapital

1,5

0,6

(genomsnitt), %

Nettoskuldsättningsgrad, ggr

–0,3

–0,2

Soliditet, %

88,2

87,4

Bruttoinvesteringar, mnkr

480

180

Anslag, mnkr

260

125

tdelning mnkr

0

0

Antal anställda i medeltal

454

428

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

Ja

Bestyrkt GRI-rapport

Ja

Redovisar enligt IFRS

Nej

MÅL

EKONOMISKA MÅL

• lmi ska långsiktigt bedriva låneverksamheten så att kapitalet bevaras nominellt intakt.

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL:

• Hållbarhetsfrågor ska ingå i genomförandet av alla kundmöten.

• lmi ska vidta proaktiva insatser för att nå alla kundgrupper, dvs. även kundgrupper som står långt ifrån etablerade kontakter med banker och rådgivare, e empelvis unga och personer med utländsk bakgrund.

• lmi ska ha en mångfald i den egna organisationen.

UPPDRAGSMÅL

• Har särskilt beslutat samhällsuppdrag. Uppföljning sker av verksamhet som inom ramen för samhällsuppdraget finaniseras genom anslag på statens budget. Mål enligt processen för uppdragmål har ännu inte utvecklats.

STATENS ÄGARANDEL, %

KÖNSFÖRDELNING, %

Män

Kvinnor

Anställda

Ledningsgrupp

Styrelse

Statens ägarandel 100%

48

52

59

41

43

57

NYUTLÅNING, mnkr

3 500

3 000

2 500

2 000

1 500

1 000

500

0

2009

2011

2013

2007

2006

2008

2010

2012

52

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

54

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

a l se • org nr

•

Apotek Produktion & Laboratorier AB, APL, har till huvudsaklig uppgift att till- verka och tillhandahålla extempore- läkemedel och lagerberedningar, det vill säga läkemedel som är anpassade till en enskild patient, klinik, djur eller djur- besättning eller tillverkas i små serier. Bolaget var tidigare ett dotterbolag till Apoteket AB, men ägs från den 30 juni 2010 direkt av staten.

VERKSAMHET

APL levererar i dag extemporeläkemedel till alla apoteksaktörer som etablerat sig på öppenvårdsmarknaden och även till slutenvår- den på likvärdiga och icke-diskriminerande villkor. Efter lagändringar som trädde i kraft den 1 juni 2010 är extemporemarknaden konkurrensutsatt.

Bolaget har ett särskilt ansvar fram till den 1 juli 2015 för att tillverka och leverera extemporeläkemedel och lagerberedningar på förfrågan från öppenvårdsapotek.

APL har skyldighet att i nära samarbete med specialister och förskrivare (t.ex. läkare, tandläkare och veterinärer), myndigheter och andra intressenter utveckla och tillhandahålla ett medicinskt ändamålsenligt och kvalitets- säkrat sortiment av extemporeläkemedel och lagerberedningar. Bolaget ska också säker- ställa lättillgänglig information, användar- vänliga beställningsrutiner och effektiva leveranser av läkemedlen. Vidare ansvarar APL för administrering av varunummer och registrering i varuregister av lagerberedningar som tillverkas och säljs av samtliga extemporeapotek.

APL erbjuder även utvecklings- och tillverkningstjänster åt Life Science- branschen.

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

Ordf: Johan Assarsson

VD: Eva Sjökvist Saers

Ordf: Johan Assarsson Led: Britt Hansson, Gunilla Högbom, Wenche Rolfsen, Eugen Steiner

Arb rep: Johan Hammargren, Susann Danielsson- Lindberg Arb suppl: Astrid Holdt, Maria Åhman Revisor: Åsa Lundvall, EY

Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 250 (250) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 130 (130) tkr.

ÅRET 2013

• ositi f rsäl ningsut e kling inom affärs områdena Vård & Apotek och Life Science.

• kat r relseresultat som f l d a nya lands- tingsaffärer och uppdrag inom Life Science samt återföring av omstruktureringsreserv från 2012.

UPPFÖLJNING

Soliditeten uppgick till 39,6 procent 2013. Räntabiliteten på eget kapital var 9,3 pro- ent tdelningen u g r till tre mil oner kronor vilket är en tredjedel av resultatet. Det egna kapitalet uppgick till 207,5 miljoner kronor, vilket är 19,3 miljoner kronor högre än vid årsskiftet. Förändringen motsvarar årets resultat på 19,3 miljoner kronor.

RESULTATRÄKNING, mnkr

2013

2012

Nettoomsättning

1 174

724

Rörelseresultat

28

–14

Resultat före skatt

23

–19

Nettovinst

19

–14

– varav hänförbart till minoritet

0

0

BALANSRÄKNING, mnkr

2013

2012

Balansomslutning

524

511

Anläggningstillgångar

234

239

Eget kapital

208

188

– varav minoritet

0

0

Nettoskuld

154

170

Operativt kapital

362

359

NYCKELTAL

2013

2012

Rörelsemarginal, %

2,4

neg

Re, Avkastning på eget kapital

9,3

neg

(genomsnitt), %

Rop, Avkastning på operativt kapital

7,8

neg

(genomsnitt), %

Nettoskuldsättningsgrad, ggr

0,7

0,9

Soliditet, %

39,6

36,8

Bruttoinvesteringar, mnkr

18

42

Anslag, mnkr

0

0

tdelning mnkr

3

0

Antal anställda i medeltal

537

491

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

Ja

Bestyrkt GRI-rapport

Ja

Redovisar enligt IFRS

Nej

MÅL

EKONOMISKA MÅL

• önsamhet vkastning på eget kapital procent.

• apitalstruktur oliditet procent.

• Utdelning Minst en tredjedel av årets resultat med häns n till soliditetsmålet.

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL (ETT URVAL)

• Minska koldio idutsläpp med procent med fokus på fjärrvärme och transporter.

• Minska läkemedelsavfallet från produktion med procent.

• Utifrån s jämställdhets och mångfaldsplan kontinuerligt utveckla verksamheten.

Läs alla hållbarhetsmål i bolagets årsredovisning.

UPPDRAGSMÅL

• Har särskilt beslutat samhällsuppdrag. Uppföljning sker av verksamhet som inom ramen för samhällsuppdraget finaniseras genom anslag på statens budget. Mål enligt processen för uppdragmål har ännu inte utvecklats.

STATENS ÄGARANDEL, %

KÖNSFÖRDELNING, %

Män

Kvinnor

Anställda

Ledningsgrupp

Styrelse

Statens ägarandel 100%

25

50

50

40

60

75

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

53

55

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

www.apoteket.se • org nr

• A POTEKET AB

Apoteket AB bildades 1970 som Apoteksbolaget AB, i samband med att apoteksmarknaden förstatligades. 2009 upphörde Apotekets monopol på apo- teksmarknaden. Cirka två tredjedelar av bolagets butiksnät såldes våren 2010. I dag verkar bolaget på en fullt konkur- rensutsatt marknad. Apoteket kvarstår som en central aktör i statlig ägo på apoteksmarknaden med en verksamhet som ska bedrivas på sådant sätt att en god läkemedelsförsörjning i Sverige främjas.

VERKSAMHET

Apoteket erbjuder produkter och tjänster inom läkemedels- och hälsoområdet. På marknaden för öppenvårdsapotek tillhanda- håller affärsområdet Konsument, genom drygt 370 apotek i hela landet, receptbelagda och receptfria läkemedel, handelsvaror samt information och rådgivning till privatpersoner. Bolaget har också en väl utbyggd distanshan- del som består dels av internethandel och dels av distansförsäljning som sker genom

olagets a oteksom ud kad tillgänglighet till läkemedel och rådgivning är en viktig del i bolagets strategi. Apotekets andra affärsom- råde, Vård & Företag, erbjuder försörjnings- och farmacitjänster såsom läkemedelsförsörj- ning, läkemedelsgenomgångar och andra rådgivningstjänster till landsting, kommuner och privata vårdföretag. Bolaget bedriver också dosverksamhet. Ägarens ambition är att Apoteket ska fortsätta att vara en väl fung- erande, konkurrenskraftig och långsiktigt lönsam aktör på apoteksmarknaden. Hållbar- hetsarbetet är också en viktig

och integrerad del i bolagets profilering och affärsmässiga verksamhet.

Apoteket ska till och med den 30 juni 2015 behålla befintliga apoteksombud i den utsträckning som behövs för att upprätthålla en god läkemedelsförsörjning på den ort ombudet är verksamt (enligt bolagets ägaran- visning).

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

Ordf: Christian W Jansson VD: Ann Carlsson

Ordf: Christian W Jansson Led: Maria Curman, Gert Karnberger, Leif Ljungqvist, Kristina Schauman, Elisabet Wenzlaff Arb rep: Gunilla Larsson, Carin Sällström Nilsson Arb suppl: Marie Redeborn, Lena Rhodin Revisor: Åsa Lundvall, EY

Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 300 (300) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 150 (150) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är anställd i Regeringskansliet.

ÅRET 2013

• Minskad omsättning främst till f l d a förlorade landstingsavtal.

• kad ruttomarginal o h lägre kostnader

• ortsatt omställning o h an assningar inom Vård & Företag.

Koncernens nettoomsättning under 2013 minskade med 11,9 procent. Den lägre omsättningen förklaras främst av minskade intäkter från förlorade landstingsavtal och till viss del av lägre konsumentförsäljning till följd av minskat värde på receptförsäljningen. Rörelseresultatet ökade starkt jämfört med 2012. Det är främst förbättrade bruttomargi- naler, lägre personalkostnader och övriga omkostnader som bidragit till resultat- ökningen. Omstruktureringskostnader har belastat resultatet med 44 (85) miljoner kronor under 2013.

UPPFÖLJNING

Apotekets rörelsemarginal uppgick till 1,9 (0,7) procent under 2013, vilket understeg målet på 3 procent men är en tydlig förbätt- ring jämfört med 2012. Koncernens pensions- justerade skuldsättningsgrad 2013 uppgick till 0,2 (2,0) gånger vilket således understeg målet om en skuldsättningsgrad på 0,4–0,8

g nger tdelningen u gi k till mil oner kronor vilket var enligt policy.

RESULTATRÄKNING, mnkr

2013

2012

Nettoomsättning

18 847 21 392

Rörelseresultat

355

138

Resultat före skatt

436

180

Nettovinst

364

232

– varav hänförbart till minoritet

0

0

BALANSRÄKNING, mnkr

2013

2012

Balansomslutning

7 798

8 072

Anläggningstillgångar

4 155

3 377

Eget kapital

4 389

3 040

– varav minoritet

0

0

Nettoskuld

–3 350

–986

Operativt kapital

1 039

2 054

NYCKELTAL

2013

2012

Rörelsemarginal, %

1,9

0,7

Re, Avkastning på eget kapital

9,8

8,1

(genomsnitt), %

Rop, Avkastning på operativt kapital

23,0

4,1

(genomsnitt), %

Nettoskuldsättningsgrad, ggr

–0,8

–0,3

Soliditet, %

56,3

37,7

Bruttoinvesteringar, mnkr

135

194

Anslag, mnkr

0

0

tdelning mnkr

150

31

Antal anställda i medeltal

3 899

4 540

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

Ja

Bestyrkt GRI-rapport

Ja

Redovisar enligt IFRS

Ja

MÅL

EKONOMISKA MÅL

•

önsamhet

örelsemarginal procent.

•

apitalstruktur

kuldsättningsgrad ,

,

gånger av pensionsjusterat eget kapital.

•

Utdelning

procent av årets vinst efter skatt

justerat för resultat och skatt hänförlig till

pensionsstiftelsen.

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL

•

Hälsomålet

ett liv i hälsa för alla.

•

Mångfaldsmålet

speglar mångfalden i samhället.

•

visionsmålet

procent hållbarhetssäkrat

sortiment.

•

Halveringsmålet

halvera miljöbelastningen i

relation till

2 och H 2 .

För mer information om hållbarhetsmålen se bolagets årsredovisning.

UPPDRAGSMÅL

• poteket har en ägaranvisning som bland annat uttalar att bolaget ska behålla befintliga apoteksombud till den juni .

STATENS ÄGARANDEL, %

KÖNSFÖRDELNING, %

Män

Kvinnor

RÖRELSEMARGINAL, %

Anställda

Ledningsgrupp

Styrelse

2,0

Statens ägarandel 100%

14

1,6

50

50

50

50

1,2

86

0,8

0,4

0,0

2011

2012

2013

54 VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

56

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

Bolaget, som är helägt av svenska staten, bildades 2009 med uppgift att genomföra omstruktureringen av apoteksmarknaden samt att ge små- företagare möjlighet att driva apotek. Idag är Apoteksgruppen en frivillig apotekskedja bestående av 163 apotek som drivs av cirka 180 egenföretagare under ett gemensamt varumärke.

VERKSAMHET

Apoteksgruppen skapar genom samverkan skalfördelar för anslutna apotek. Genom serviceorganisationen erbjuds apoteksägare stöd för drift av apotek. Apoteksägarna får tillgång till ett gemensamt sortiment och inköp, egna varumärken, ekonomi- och personalsystem, kvalitets-, försäljnings- och etableringsstöd, gemensam marknadsföring och IT-system. Apoteksmarknaden består i huvudsak av sex aktörer och Apoteksgruppen är den fjärde största med en marknadsandel om cirka 10 procent.

ÅRET 2013

• tagnerande a oteksmarknad ger of ränd- rade volymer.

• ffekti kostnadskontroll o h f rstärkt serviceerbjudande.

• ro ent a nya a otek startades a

Apoteksgruppens medlemmar.

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

Ordf: Birgitta Böhlin

VD: Eva-Britt Gustafsson

Ordf: Birgitta Böhlin Led: Gunvor Engström, Lars Erik Fredriksson, Peder Larsson, Annema Paus, Satish Sen (Annema Paus och Satish Sen valdes vid årsstämman 2014 då Jan Forsberg och Ann-Christin Nykvist avgick) Revisor: Lena Möllerström Nording, Grant Thornton

Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 250 (250) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 130 (130) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är anställd i Regerings- kansliet.

UPPFÖLJNING

Soliditeten 2013 överstiger målet på omkring 80 procent. Räntabiliteten uppgick till 1,8

ro ent ilket understeg m let tdel- ningen uppgick till 3,5 (0) miljoner kronor.

tfallet har erkats a a oteksf rsäl ningar

Då försäljningarna avslutats kommer en översyn av de ekonomiska målen att genom- föras under 2014.

• org nr

•

a oteksgru en se

RESULTATRÄKNING, mnkr

2013

2012

Nettoomsättning

112

100

Rörelseresultat

–7

–12

Finansiella intäkter

15

22

Resultat före skatt

8

3

Nettovinst

7

36

– varav hänförbart till minoritet

0

0

BALANSRÄKNING, mnkr

2013

2012

Balansomslutning

495

519

Anläggningstillgångar

198

248

Eget kapital

412

402

– varav minoritet

0

0

Nettoskuld

–151

–189

Operativt kapital

261

213

NYCKELTAL

2013

2012

Rörelsemarginal, %

neg

neg

Re, Avkastning på eget kapital

1,8

7,9

(genomsnitt), %

Rop, Avkastning på operativt kapital

neg

neg

(genomsnitt), %

Nettoskuldsättningsgrad, ggr

–0,4

–0,5

Soliditet, %

83,2

77,5

Bruttoinvesteringar, mnkr

9

12

Anslag, mnkr

0

0

tdelning mnkr

4

0

Antal anställda i medeltal

80

203

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

Ja

Bestyrkt GRI-rapport

Ja

Redovisar enligt IFRS

Ja

Koncernen visade under året på ökade rörelse- intäkter vilka i huvudsak består av service- intäkter från apoteksföretagare. Rörelseresul- tatet försämrades, främst till följd av att antal försålda apotek minskat jämfört med före- gående år. För apotek anslutna till Apoteks- gruppen uppgick totala omsättningen under 2013 till 3 358 (3 388) miljoner kronor, en minskning med 0,9 procent vilket främst förklaras av att marknaden inte växer och att gruppens marknadsandel sjunkit något. Rörelseresultatet uppgick till 202 (169) miljoner kronor. Resultatförbättringen förkla- ras främst av effektiv kostnadskontroll och förstärkt serviceerbjudande.

MÅL

EKONOMISKA MÅL

•

önsamhet

vkastning eget kapital minst

procent.

•

apitalstruktur oliditeten i koncernen cirka

procent.

•

Utdelning

procent av årets resultat, med

beaktande av soliditetsmålet.

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL

• ka servicegraden på apotek inom poteksgruppen dvs. andel receptförskrivna

läkemedel som direkte pedieras .

• ka användningen av

lektroniskt pert

töd

i samband med recepte pedition på apotek

inom

poteksgruppen.

• ka andelen vanenmärkta MV av totala omsättningen för handelsvaror.

UPPDRAGSMÅL

• aknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.

STATENS ÄGARANDEL, %

KÖNSFÖRDELNING, %

Män

Kvinnor

ANTAL APOTEK ANSLUTNA TILL APOTEKSGRUPPEN

Anställda

Ledningsgrupp

Styrelse

200

Statens ägarandel 100%

22

160

120

44

56

50

50

78

80

40

0

2011

2012

2013

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

55

57

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

www.arlandabanan.se • org nr 556481-2385 •

I syfte att knyta samman det svenska järnvägssystemet med Arlanda flygplats beslutade riksdagen 1994 om ett mel- lan staten och det privata näringslivet samfinansierat infrastrukturprojekt – Arlandabanan. Arlandabanan Infrastructure AB bildades för statens räkning för att genomföra projektet och förvalta anläggningen.

VERKSAMHET

Arlandabanan Infrastructure äger och förval- tar Arlandabanan samt upplåter banan och vissa rättigheter för driften av snabbtågs- pendeln (Arlanda Express) mellan Arlanda flygplats och Stockholm Central. Arlanda- banan Infrastructure kontrollerar driften

av anläggningen liksom driften av järnvägs- trafiken. Bolaget ska också verka för en integrerad och effektiv trafikering av banan och samverka med Swedavia AB för att skapa en attraktiv trafiklösning för tåg och flyg på Arlanda flygplats.

Arlandabanan Infrastructure förvaltar avtal som rör Arlandabanan och svarar för att statens rättigheter och skyldigheter enligt avtalen efterlevs. Bolagets avtalspart är A-Train AB och avtalet utgör en koncesson. A-Train AB driver Arlanda Express och är samtidigt infrastrukturförvaltare och svarar för alla skyldigheter detta medför. Avtalen ger A-Train AB rätt att utnyttja Arlandabanan Infrastructures trafikeringsrätt på det statliga järnvägsnätet samt nyttjanderätten till Arlan- dabanan och tillhörande stationer. Nyttjande- rätten innebär också en, under vissa förut- sättningar, skyldighet att upplåta banan och stationen på Arlanda flygplats till andra järnvägsföretag.

Arlandabanan Infrastructure ska verka för att resandet med tåg till och från Arlanda flygplats ska öka. Tågtrafiken ska utvecklas genom nya upptagningsområden som ska vara väl integrerade med övrig tågtrafik. Målsätt- ningen är att 2015 ha fördubblat tågresandet

ämf rt med r kningen u g r hittills till 25 procent.

Svenska staten har via Riksgälden ställt ut ett ränte- och amorteringsfritt lån till A-Train AB. Enligt villkoren har staten i stället rätt till vinstdelning (royalty) från A-Train AB. Royal- tyn kan bli såväl lägre som högre än statens kostnader för lånet. Arlandabanan Infrastruc- ture har som målsättning att verka för att lånet återbetalas under avtalsperioden.

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

Ordf: Jan Olson

VD: lf undin

Ordf: Jan Olson (valdes vid årsstämman 2014 då Karin Starrin avgick) Led: Hans Brändström, Kerstin Hessius, Irene Svenonius (Irene Svenonius valdes vid årsstäm- man 2014 då Elisabeth Annell Åhlund avgick) Revisor: Mikael Sjölander, EY

Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 110 (110) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 66 (66) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är anställd i Regeringskansliet.

ÅRET 2013

•

ntalet

assagerare med

rlanda ress

ökade med 1,6 procent.

•

ntalet

assagerare med

riga ärn ägs

företag ökade med 24,6 procent.

Arlandabanan Infrastructures verksamhet finansieras via intäkter från trafikrättig- heterna, markhyror från A-Train, en särskild kontroll- och övervakningsersättning från A-Train och uppdragsersättning från Trafik- verket. Verksamheten uppvisar årligen ett nollresultat.

Trafiken på Arlanda liksom resandet till och från flygplatsen ökade. I december 2012 startade SL den nya pendeltågslinjen Tumba/

l s sala ia to kholm o h rlanda

2013 var således det första helåret som Arlanda Express utsattes för direkt konkur- rerande järnvägstrafik. SL-trafikens påverkan på Arlanda Express blev begränsad. Arlanda Express marknadsandel minskade från 14,5 till 14,2 procent.

UPPFÖLJNING

Någon royalty har inte erhållits. Royaltylånet börjar återbetalas först när ägarna till A-Train uppnått en viss avkastning på eget kapital.

2013 utgör den gränsen en ackumulerad avkastning på 7,61 procent. Den faktiska ackumulerade avkastningen uppgick till 3,61 procent.

Såvitt gäller långsiktiga hållbarhetsmål finns ännu inga resultat att redovisa. Arbetet pågår med att bryta ned målen i detaljerade mål för hela värdekedjan.

RESULTATRÄKNING, mnkr

2013

2012

Nettoomsättning

67

67

Rörelseresultat

0

0

Resultat före skatt

0

0

Nettovinst

0

0

– varav hänförbart till minoritet

0

0

BALANSRÄKNING, mnkr

2013

2012

Balansomslutning

1 511

1 584

Anläggningstillgångar

1 494 1 551

Eget kapital

10

10

– varav minoritet

0

0

Nettoskuld

–8

–15

Operativt kapital

2

–5

NYCKELTAL

2013

2012

Rörelsemarginal, %

0,0

0,0

Re, Avkastning på eget kapital

0,0

0,0

(genomsnitt), %

Rop, Avkastning på operativt kapital

0,0

0,0

(genomsnitt), %

Nettoskuldsättningsgrad, ggr

–0,8

–1,5

Soliditet, %

0,7

0,6

Bruttoinvesteringar, mnkr

0

0

Anslag, mnkr

0

0

tdelning mnkr

0

0

Antal anställda i medeltal

1

1

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

Ja

Bestyrkt GRI-rapport

Ja

Redovisar enligt IFRS

Nej

MÅL

EKONOMISKA MÅL

• olagets verksamhet s ftar inte till vinst.

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL vergripande mål har lagts fast inom

• Mångfald och rättvisa.

• egränsad miljöpåverkan.

• ntikorruption.

• öjda resenärer.

UPPDRAGSMÅL

• Har särskilt beslutat samhällsuppdrag. Uppföljning sker av verksamhet som inom ramen för samhällsuppdraget finaniseras genom anslag på statens budget. Mål enligt processen för uppdragmål har ännu inte utvecklats.

STATENS ÄGARANDEL, %

KÖNSFÖRDELNING, %

Män

Kvinnor

ANTAL RESENÄRER TILL ARLANDA FLYGPLATS, miljoner

Styrelse

Statens ägarandel 100%

50 50

5

4

3

2

1

0

2011

2012

2013

2010

Antal passagerare som reser

med andra järnvägsföretag via Arlanda

Antal passagerare med Arlanda Express

56

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

58

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

AKTIEBOLAGET SVENSK BILPROVNING • org nr

• www.bilprovningen.se

Aktiebolaget Svensk Bilprovning, Bilprovningen, grundades 1963 på uppdrag av riksdag och regering. I juli 2010 konkurrensutsattes fordonsbesikt- ningsmarknaden vilket innebar att nya aktörer kunde ansöka om ackreditering f r att esikta fordon nder genomfördes försäljningar av delar av Bilprovningens stationsnät till nya aktö- rer. Efter genomförd försäljningsprocess av cirka två tredjedelar av stationsnätet är det kvarvarande Bilprovningen nu ett av staten helägt bolag.

VERKSAMHET

Bilprovningen bedriver en affärsmässig verk- samhet på en fullt avreglerad marknad. Med 89 stationer och cirka 625 medarbetare är Bilprovningen även efter de avslutade försälj- ningarna Sveriges ledande aktör för besikt- ning av motordrivna fordon. Bolaget ska möta kundens behov av tjänster kring fordonets trafiksäkerhet, miljöpåverkan och driftseko- nomi i samband med rådgivning och kontroll av fordon. Vidare ska Bilprovningen finnas nära kunden och erbjuda sina tjänster på det sätt som passar kunden. Verksamheten under 2013 bestod till cirka 90 procent av obligato- riska kontroll- och registreringsbesiktningar i enlighet med direkti samt nationella lagar och föreskrifter. Bolaget har ett starkt varumärke som ska bibehållas genom bland annat en hög kvalitet i tjänsterna mot kund och långsiktigt hållbart ansvarstagande. Bolaget fortsätter också att anpassa sina kostnader och verksamhet till den numera fullt konkurrensutsatta marknaden.

ÅRET 2013

• msättningen minskade kraftigt

grund

av avyttrade verksamheter.

• nderliggande erksamhet ut e klades dock positivt.

• ortsatt ar ete med att f r ättra l nsam heten.

Den försäljningsprocess som påbörjades 2012 av dels två kluster av stationsnät och dels bolagets fastighetsbestånd slutfördes under 2013. I januari 2013 meddelades att staten respektive de övriga delägarna delat upp bolaget mellan sig, där minoritetsägarna tog över det sydvästra klustret. Staten blev därigenom helägare till det kvarvarande rikstäckande stationsnätet. Affären slutfördes den 18 mars 2013.

Bilprovningen har fortsatt en stark position på marknaden trots en ökad konkurrens under

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

Ordf: Karin Strömberg

VD: enny rnerfors

Ordf: Karin Strömberg (valdes vid årsstämman då Kerstin Lindberg Göransson avgick) Led: Cecilia Daun Wennborg, Gunnar Malm, Anna Nilsson Ehle, Hans Krondahl, Leif Ljungqvist (Hans Krondahl valdes vid års- stämman 2014 då Jacob Röjdmark avgick) Arb rep: Bengt Lindblom, Joakim Rönnlund Arb suppl: Göran Lund, Jonas NIlsson Revisorer: Jonas Ståhlberg, Deloitte

Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 130 (130) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 80 (80) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är anställd i Regeringskansliet.

nder det andra k artalet s nk mark- nadsandelen, men under andra halvåret vände utvecklingen. Genom marknadsbearbetning och hög tillgänglighet utvecklades försälj- ningsvolymen positivt under det fjärde kvarta- let vilket resulterade i en marknadsandel om 35 procent i slutet av året. Den redovisade nettoomsättningen sjönk dock kraftigt under 2013, som en följd av att koncernen avyttrade 70 stationer under det fjärde kvartalet 2012 och ytterligare 56 stationer under det första kvartalet 2013. Rörelseresultatet minskade kraftigt under 2013, vilket dock helt berodde på försäljningsintäkter från klusterförsälj- ningar under 2012. Det underliggande resul- tatet utvecklades positivt under 2013 som en följd av goda försäljningsvolymer och arbete med effektivitet och kostnader.

UPPFÖLJNING

Rörelsemarginalen uppgick till 3,1 procent, vilket är under bolagets nya rörelsemarginal- mål. Lönsamhetsutvecklingen är dock positiv och målet ska utvärderas på ett antal års sikt. Soliditeten uppgick vid årsskiftet till 64 procent, som en följd av försäljningsintäk- terna o h ett kraftigt kat eget ka ital tdel- ningen för 2013 uppgick till 290 miljoner kronor, vilket utöver ordinarie utdelning även inkluderar en extra utdelning som justerade soliditeten till ägarens nya uppsatta mål vilka antogs av årsstämman 2014. Framöver ska lönsamheten uppgå till 8 procent. Soliditeten ska vara 30–40 procent och utdelningen uppgå till minst 80 procent av vinsten. Målen uppnås långsiktigt och utvärderas över en period på 3–5 år.

RESULTATRÄKNING, mnkr

2013

2012

Nettoomsättning

785

1 550

Rörelseresultat

24

325

Resultat före skatt

40

333

Nettovinst

31

362

– varav hänförbart till minoritet

0

0

BALANSRÄKNING, mnkr

2013

2012

Balansomslutning

584

1 302

Anläggningstillgångar

61

269

Eget kapital

372

985

– varav minoritet

0

0

Nettoskuld

0

0

Operativt kapital

372

985

NYCKELTAL

2013

2012

Rörelsemarginal, %

3,1

21,0

Re, Avkastning på eget kapital

4,6

42,9

(genomsnitt), %

Rop, Avkastning på operativt kapital

3,6

52,9

(genomsnitt), %

Nettoskuldsättningsgrad, ggr

0,0

0,0

Soliditet, %

63,6

75,7

Bruttoinvesteringar, mnkr

11

14

Anslag, mnkr

0

0

tdelning mnkr

290

70

Antal anställda i medeltal

731

1 598

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

Ja

Bestyrkt GRI-rapport

Ja

Redovisar enligt IFRS

Ja

MÅL

EKONOMISKA MÅL

•

önsamhet vkastning på s sselsatt kapital

procent. Vinstmarginal

procent.

•

apitalstruktur

oliditet

procent.

•

Utdelning

procent av nettovinsten, över

en konjunkturc kel.

Mål 2013. Vid årsstämman 2014 antogs nya

ekonomiska mål.

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL

•

äkra fordon

ompletterande kontroller

fördubblas.

.

•

ttraktiv arbetsgivare

ersonalomsättning ma

procent, andel kvinnliga besiktningstekniker

minst

procent, andelen medarbetare med

utländsk bakgrund minst

procent

.

•

Miljömässig förebild

limatpåverkan minskas

procent

med delmål att minska

med

procent till år

.

UPPDRAGSMÅL

• aknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.

STATENS ÄGARANDEL, %

KÖNSFÖRDELNING, %

Män

Kvinnor

SOLIDITET, %

Anställda

Ledningsgrupp

Styrelse

100

Mål

Statens ägarandel 100%

11

40

75

Utfall

50

50

50

89

60

25

0

2012

2013

2011

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

57

59

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

www.bostadsgaranti.se • org nr

• A KTIEBOLAGET BOSTADSGARANTI

Aktiebolaget Bostadsgaranti bildades 1962 och har sedan dess arbetat med konsumentskydd vid bostadsbyggande. Bostadsgaranti ägs till lika delar av staten och Sveriges Byggindustrier.

I maj 2014 beslutades vid extra bolags- stämma i Bostadsgaranti om försäljning av aktierna i dotterbolaget Försäkringsaktiebolaget Bostadsgaranti.

VERKSAMHET

I december 2012 bemyndigade riksdagen regeringen att avyttra statens aktier i Bostads- garanti och under 2014 bemyndigades reger- ingen att som alternativ avveckla bolaget.

Försäljningen av dotterbolaget utgör en del av avvecklingen av Bostadsgaranti som hel- het. Förutsatt att Finansinspektionen godkän- ner köparen, Columbia Insurance Company, består den kvarvarande verksamheten i Bostadsgaranti i huvudsak av den pågående avvecklingen av insatsgarantier. Nyförsälj- ningen av denna produkt upphörde 2012 och kvarstående åtaganden beräknas vara avslu- tade senast 2016.

ÅRET 2013

•

roduktionen a ostäder i erige

fortsatt låg nivå.

•

Minskad te kning a yggfelsf rsäkringar

• od a kastning fr n la erings ortf l en

Moderbolagets verksamhet har historiskt utgjorts av att utfärda säkerheter enligt bostadsrättslagen. Denna garantigivning upphörde i april 2012 och är nu under avveckling. Verksamheten under 2013 har utgjorts av utbildnings- och konsult- verksamhet i samband med produktion av bostadsrättsobjekt.

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

Ordf: Hans Wibom

VD: Kåre Eriksson

Ordf: Hans Wibom Led: Bo Antoni, Maurice Forslund, Pether Fredholm, Richard Reinius Revisor: Gunilla Wernelind, KPMG

Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 76 (76) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 38 (38) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är anställd i Regeringskansliet.

Koncernens nettoomsättning sjönk med 52 procent under året. Resultat före skatt ökade med 13 procent. En försämring av resultatet i försäkringsrörelsen uppvägdes av högre kapitalavkastning. För moderbolaget blev totalavkastningen 11 (9) procent och för dotterbolaget, Försäkringsaktiebolaget Bostadsgaranti, 7 (6) procent.

Marknadsvärdet på koncernens placerings- tillgångar uppgick vid årsskiftet till 982 (903) miljoner kronor.

UPPFÖLJNING

Avkastningen på eget kapital uppgick för 2013 till 15,1 procent och därmed överträf- fades m let tdelningen u gi k till miljoner kronor, varav hälften tillfaller staten som ägare, vilket är i enlighet med policy.

RESULTATRÄKNING, mnkr

2013

2012

Nettoomsättning

7

13

Rörelseresultat

–4

–1

Resultat före skatt

68

59

Nettovinst

51

51

– varav hänförbart till minoritet

0

0

BALANSRÄKNING, mnkr

2013

2012

Balansomslutning

1 419

1 390

Anläggningstillgångar

1

1

Eget kapital

356

323

– varav minoritet

0

0

Nettoskuld

–718

–610

Operativt kapital

–362

–287

NYCKELTAL

2013

2012

Rörelsemarginal, %

neg

neg

Re, Avkastning på eget kapital

15,1

16,9

(genomsnitt), %

Rop, Avkastning på operativt kapital

1,3

5,5

(genomsnitt), %

Nettoskuldsättningsgrad, ggr

–2,0

–1,9

Soliditet, %

25,1

23,2

Bruttoinvesteringar, mnkr

0

0

Anslag, mnkr

0

0

tdelning mnkr

17

18

Antal anställda i medeltal

12

13

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

Ja

Bestyrkt GRI-rapport

Ja

Redovisar enligt IFRS

Nej

MÅL

EKONOMISKA MÅL

•

önsamhet vkastning på eget kapital ska

motsvara den femåriga statsobligationsräntan

plus tre procentenheter.

•

Utdelning Minst

av årets resultat efter skatt.

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL

• Inga strategiska hållbarhetsmål har utarbetats för bolaget.

UPPDRAGSMÅL

• aknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.

STATENS ÄGARANDEL, %

KÖNSFÖRDELNING, %

Män

Kvinnor

Anställda

Ledningsgrupp

Styrelse

Statens ägarandel 50%

Sveriges Byggindustrier 50%

42

58

60

40

100

AVKASTNING PÅ EGET KAPITAL, %

20

Mål

15

Utfall

10

5

0

2012

2013

2011

58

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

60

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

reg nr P 4401.16.4 •

M

A/O Dom Shvetsii

Riksdagen beslutade hösten 1994 att svenska regeringen och Sankt Petersburgs stad skulle bilda ett aktie- bolag, A/O Dom Shvetsii, (”Sverigehuset”). Bolaget förvaltar ett så kallat Sverigehus i Sankt Petersburg, med officiella, kulturella och kommersiella funktioner.

trikesde artementet hyr f r detta

ändamål lokaler för Sveriges general- konsulat. En stor del av resterande lokaler hyrs ut till verksamheter med Sverigeanknytning, inklusive Business Sweden och svenska företag.

VERKSAMHET

Etableringen av ett Sverigehus i centrala Sankt Petersburg skulle ses som ett led i utvecklingen av relationerna mellan Sverige och Ryssland där Sverige har ett särskilt intresse av att utveckla förbindelserna med Sankt Petersburg och nordvästra Ryssland. Det ansågs angeläget att ge svenska myndig- heter och svenskt näringsliv en naturlig bas för sin verksamhet i Sankt Petersburg. Projek- tet skulle genomföras på kommersiella villkor och med ett långsiktigt mål om egen finan- siell bärkraft. Företaget bildades genom ett trepartsavtal mellan svenska staten, staden Sankt Petersburg och Skanska. Skanska sålde sina 49 procent i Dom Shvetsii till CA Fastig- heter hösten 2008.

Dom Shvetsii är ett ryskt aktiebolag som ägs av Ladoga Holding AB (ett dotterbolag till CA Fastigheter) till 49 procent, svenska staten till 36 procent och av staden S:t Petersburg till 15 procent. Dom Shvetsii har dispositionsrätten till fastighetskomplexet Sverigehuset och till marken under 49 år.

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

Ordf: Jan Borekull

Ett managementbolag

sköter VD:s åtagande

Ordf: Jan Borekull Led: Leif Appelblom, Johan Damne,

Lars Grundberg, Vladislav Vilorgovich Kozelskij

Revisor: Dimitry Mikhaylov, Dimitry Mikhaylov

Consulting Bureau

r ode till styrelsens ordf rande u g r till

Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 4 000

r ode utg r inte till ledamot som är anställd i Regeringskansliet.

Fastighetskomplexet innehåller cirka 4 500 kvm uthyrningsbar yta. Största hyresgäst är

trikesde artementet som f r eriges gene- ralkonsulat hyr lokaler för kansli och residens samt lägenheter för utsända. Andra stora hyresgäster är Stockholms Handelshögskola, Royal Bank of Scotland, Business Sweden och Nordiska ministerrådet.

ÅRET 2013

•

eläggningsgrad

ro ent

•

kad konkurrens d

ut udet

kontorsyta

i staden har stigit.

UPPFÖLJNING

Dom Shvetsiis verksamhet är helt beroende av hur stor efterfrågan på lokaler i Sankt Petersburg är. I dag är beläggningen i Sverigehuset 99 procent.

RESULTATRÄKNING, mnkr

2013

2012

Nettoomsättning

18

17

Rörelseresultat

14

13

Resultat före skatt

12

13

Nettovinst

10

10

– varav hänförbart till minoritet

0

0

BALANSRÄKNING, mnkr

2013

2012

Balansomslutning

27

22

Anläggningstillgångar

15

15

Eget kapital

–3

–3

– varav minoritet

0

0

Nettoskuld

15

15

NYCKELTAL

2013

2012

Rörelsemarginal, %

75,2

74,1

Re, Avkastning på eget kapital

(genomsnitt), %

neg

neg

Soliditet, %

–13,6

–13,6

Bruttoinvesteringar, mnkr

0

0

Anslag, mnkr

0

0

tdelning mnkr

0

0

Antal anställda i medeltal

0

0

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

Nej

Bestyrkt GRI-rapport

Nej

Redovisar enligt IFRS

Nej

STATENS ÄGARANDEL, %

KÖNSFÖRDELNING, %

Män

Kvinnor

VAKANSGRAD, %

Statens ägarandel 36%

Styrelse

5

4

CA Fastigheter 49%

100

3

Staden Sankt Petersburg 15%

2

1

0

2011

2012

2013

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

59

61

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

M

• org nr 556190-4201 • www.dramaten.se

Kungliga Dramatiska teatern har en historia som Sveriges nationalscen för talad teater sedan Gustav III:s dagar. Teatern har haft varierande grad av stat- ligt inflytande sedan starten och 1975 blev den ett statligt ägt aktiebolag. Målet är att Kungliga Dramatiska teatern som nationalscen ska vara

den ledande institutionen inom teaterns område.

VERKSAMHET

Kungliga Dramatiska teatern (Dramaten) ska vara den i Sverige ledande institutionen inom teaterns område och som nationalscen stå på högsta nivå vad gäller utveckling, förnyelse, konstnärligt kvalitet samt hantverksskicklig- het i ateljéer och verkstäder. Dramaten ska verka i ett internationellt teater- och kultur- sammahang och initiera samarbeten samt främja interkulturellt utbyte. Dramaten ska vårda och främja det svenska språket och nationella kulturarvet inom teaterns område.

t udet ska est a en arierad re ertoar som omfattar svenska och internationella klassiker och moderna verk, samt inkludera dramatik för barn och ungdomar. Teatern ska också stödja nyskapande svensk scenkonst genom att beställa och framföra nyskriven svensk dramatik samt ge utrymme åt nyska- pande scenkonstnärer.

Dramaten ska nå en så bred och stor publik som möjligt och rikta sig till vuxna såväl som till barn och unga. Samtidigt ska Dramaten vara en angelägenhet för en publik i hela Sverige. Dramaten ska sträva efter att nå nya publikgrupper och på olika sätt öka tillgäng- ligheten.

ÅRET 2013

• ntalet es kare h ller sig

en h g

och jämn nivå.

• ortsatt ar ete med att n nya u lik grupper bland annat genom en satsning på nya kommunikationskanaler.

• tt ositi t resultat o h ett stärkt eget kapital.

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

Ordf: Daniel Sachs

VD: Marie-Louise Ekman

Ordf: Daniel Sachs Led: Carina Brorman, Sara Danius, Gunvor Kronman, Qaisar Mahmood, Chris Marschall, Eric Sjöström (Sara Danius valdes vid årsstämman 2014 då Lotta Lotass avgick) Arb rep: Rebecka Hemse, Kjäll Åkerblom Arb suppl: Jan-Eric Piper, Dick Sandin Revisor: Kerstin Sundberg, Deloitte

Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 60 (60) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 30 (30) tkr.

Anslaget från staten uppgick under 2013 till 223,5 miljoner kronor. Resultatet för året är 3,2 miljoner kronor och det egna kapitalet fortsätter att stärkas, det uppgår för 2013 till 31 miljoner kronor.

UPPFÖLJNING

Repertoaren är varierad och innehåller såväl nyskriven dramatik och klassiker av såväl svenskt som internationellt ursprung. Dramaten gav 5 klassiska verk och 22 moderna och antalet nya produktioner upp- gick till 17. Produktioner, föreställningar och

es kare till nga ramaten ramatens satsning på scenkonst som vänder sig till barn och unga – ökade under 2013. Sam- manlagt gav Dramaten 865 föreställningar som sågs av 221 614 personer. I syfte att nå publik i hela landet genomfördes ett antal gästspel, ett stort antal produktioner har tillgängliggjorts digitalt och genom samar- beten med bland andra Sveriges Radio AB.

RESULTATRÄKNING, mnkr

2013

2012

Nettoomsättning

263

262

Rörelseresultat

2

15

Resultat före skatt

3

16

Nettovinst

3

16

– varav hänförbart till minoritet

0

0

BALANSRÄKNING, mnkr

2013

2012

Balansomslutning

87

76

Anläggningstillgångar

9

9

Eget kapital

31

28

– varav minoritet

0

0

Nettoskuld

–63

–53

Operativt kapital

–32

–25

NYCKELTAL

2013

2012

Rörelsemarginal, %

0,6

5,7

Re, Avkastning på eget kapital

10,4

82,3

(genomsnitt), %

Rop, Avkastning på operativt kapital

neg

neg

(genomsnitt), %

Nettoskuldsättningsgrad, ggr

–2,0

–1,9

Soliditet, %

36,0

37,0

Bruttoinvesteringar, mnkr

4

3

Anslag, mnkr

223

222

tdelning mnkr

0

0

Antal anställda i medeltal

310

307

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

Ja

Bestyrkt GRI-rapport

Ja

Redovisar enligt IFRS

Nej

MÅL

EKONOMISKA MÅL

• ramaten ska ha ett eget kapital som ger en stabil ekonomisk grund för verksamheten.

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL

• Med repertoar och övrig verksamhet förvalta, berika, utveckla och förn a konstnärlig kvalitet, tankeliv och värderingar.

• ka andelen förstagångsbesökare.

• ka andelen publik som nås genom digitala kanaler.

• Uppnå en jämställd könsfördelning bland konstnärliga upphovspersoner.

UPPDRAGSMÅL

• Har särskilt beslutat samhällsuppdrag. Uppföljning sker av verksamhet som inom ramen för samhällsuppdraget finaniseras genom anslag på statens budget. Mål enligt processen för uppdragmål har ännu inte utvecklats.

STATENS ÄGARANDEL, %

Statens ägarandel 100%

KÖNSFÖRDELNING, %

Män

Kvinnor

BELÄGGNING, %

Anställda

Ledningsgrupp

Styrelse

100

40

75

51

49

43

50

60

57

25

0

2011

2012

2013

2010

60

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

62

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

www.europeanspallationsource.se • org nr 556792-4096 •

European Spallation Source ESS AB, ESS, bildades 2010 och har till upp- gift att projektera, konstruera, bygga, äga och driva forskningsanläggningen European Spallation Source i Lund.

ESS ägs gemensamt av svenska och danska staten. Svenska staten äger 74 procent och danska staten äger 26 procent av aktierna.

VERKSAMHET

ESS förbereder konstruktionen av forsknings- anläggningen European Spallation Source, som ska byggas i Lund med beräknad bygg- start 2014. När anläggningen står klar kom- mer den att vara världens främsta material- forskningsanläggning som använder neutroner för att undersöka material på atom- och molekylnivå. Detta möjliggör studier av exem- pelvis ett proteins struktur och funktion i förhållanden som liknar de där molekylen verkar i sin ursprungliga miljö. Bolaget sam- arbetar med de 17 partnerländer som i dag deltar i projektet. I projekteringsfasen som sträckte sig fram till och med 2013 ingår att uppdatera den tekniska designen och kost- nadsberäkningen av anläggningen.

ÅRET 2013

•

ortsatt u

yggnad a

organisationen

inför byggstart 2014.

•

ersonal kning med

ro ent tillst nds-

processer och arkeologiska utgrävningar.

•

ktieägartillskott

mil oner kronor

från svenska staten.

yggnaden a organisationen har fortsatt under bolagets fjärde år och personalen har ökat med 44 procent. James H. Yeck tog över som VD den 1 mars 2013 efter Colin Carlile. ESS har färdigställt anläggningens tekniska

design och är efter omfattande revisioner av utfört arbete berett att inleda byggnationen av anläggningen. Tillståndsprocesser och arkeologiska utgrävningar har initierats och genomförts.

Rörelseresultatet fortsätter att försämras. Försämringen beror på att antalet anställda fortsätter att öka och att verksamheten förbe- reds för påbörjan av byggnation. Som följd har aktieägartillskottet ökat.

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

Ordf: Sven Landelius

VD: James H. Yeck

Ordf: Sven Landelius Led: Katarina Bjelke, Lars Börjesson, Per Eriksson, Lars Goldsmith, Lena Gustafsson, Hans Müller Pedersen, Bo Smith (Bo Smith valdes vid extra stämma i juli 2013 och ersatte Lars Kolte som avgick

i maj 2013) Arb rep: Michael Palade Revisor: Kent Lindén, KPMG

Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 140 (140) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 70 (70) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är anställd i Regeringskansliet eller vid danska Ministeriet.

RESULTATRÄKNING, mnkr

2013

2012

Nettoomsättning

0

0

Rörelseresultat

–534

–349

Resultat före skatt

–533

–348

Nettovinst

–533

–348

– varav hänförbart till minoritet

0

0

BALANSRÄKNING, mnkr

2013

2012

Balansomslutning

212

118

Anläggningstillgångar

9

5

Eget kapital

51

23

– varav minoritet

0

0

Nettoskuld

0

0

Operativt kapital

51

23

NYCKELTAL

2013

2012

Rörelsemarginal, %

0,0

0,0

Re, Avkastning på eget kapital

neg

neg

(genomsnitt), %

Rop, Avkastning på operativt kapital

neg

neg

(genomsnitt), %

Nettoskuldsättningsgrad, ggr

0,0

0,0

Soliditet, %

23,8

19,9

Bruttoinvesteringar, mnkr

5

3

Anslag, mnkr

0

0

tdelning mnkr

0

0

Antal anställda i medeltal

166

115

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

Ja

Bestyrkt GRI-rapport

Ja

Redovisar enligt IFRS

Nej

MÅL

EKONOMISKA MÅL

• olagets verksamhet s ftar inte till vinst.

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL

• amtliga b ggnader inom

ska utformas för

miljöcertifiering enligt internationellt vedertaget certifieringss stem.

UPPDRAGSMÅL

• Har särskilt beslutat samhällsuppdrag. Uppföljning sker av verksamhet som inom ramen för samhällsuppdraget finaniseras genom anslag på statens budget. Mål enligt processen för uppdragmål har ännu inte utvecklats.

STATENS ÄGARANDEL, %

KÖNSFÖRDELNING, %

Män

Kvinnor

Anställda

Ledningsgrupp

Styrelse

Statens ägarandel 74%

25

Danska staten 26%

34

100

66

75

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

61

63

• aknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.

• lla portföljbolag ska införa hållbarhetsmål som sedan ska integreras i ägaragendor och affärsplaner.

• ouriertransform ska genomföra investeringar i bolag som har hållbara produkter och tjänster.

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL

• Inga ekonomiska mål har beslutats av ägaren.

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

Antal anställda i medeltal

Bruttoinvesteringar, mnkr

Nettoskuldsättningsgrad, ggr

Rop, Avkastning på operativt kapital (genomsnitt), %

Re, Avkastning på eget kapital (genomsnitt), %

– varav hänförbart till minoritet

mnkr

mnkr

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

M

• org nr 556771-5700 • www.fouriertransform.se

Fouriertransform Aktiebolag är ett stat- ligt ägt riskkapitalbolag. Bolaget bilda- des i december 2008 med ett eget kapital på cirka 3 miljarder kronor 1) . Bolagets uppdrag var ursprungligen att bidra med investeringar för att stärka det svenska fordonsklustrets internatio- nella konkurrenskraft. I augusti 2013 utvidgades bolagets verksamhets- mandat till att även omfatta övriga delar av tillverkningsindustrin och när- liggande t änstenäringar draget utförs genom att på kommersiella grun- der tillhandahålla kapital i olika former.

VERKSAMHET

Fouriertransform investerar i verksamheter som bedöms kunna bidra till att svensk fordonsrelaterad industri, övrig svensk indu- stri och närliggande tjänster behåller sin framskjutna position, särskilt inom områdena miljö och säkerhet.

I bolagets uppdrag ingår även att vara en aktiv ägare som tillför kompetens till varje projekt, genom att bidra med kvalificerade styrelserepresentanter, såväl egna medarbe- tare som personer i bolagets nätverk, i alla delägda bolag.

Sedan starten 2009 har Fouriertransform investerat totalt cirka 1miljard kronor i 20 bolag vilket tillsammans med syndikerings- partners motsvarar en total investeringsnivå om cirka 3 miljarder kronor. Portföljbolagen omsätter cirka 1,9 miljarder kronor och har 1 300 anställda.

Bolaget startade verksamheten 2009 och investeringarna sker långsiktigt. Resultatet beror därför i huvudsak på finansnetto och kostnader för förvaltningsorganisationen. Bolaget har 12 anställda med kontor i Stock- holm och Göteborg. Bolaget ska vara en långsiktig industriell partner som investerar på kommersiella grunder med ett avkast- ningsmål på 10–15 procent per år.

ÅRET 2013

•

n esterat ka ital

mil ard kronor i

20 bolag sedan starten 2008.

•

g akti itet i en a

aktande marknad

•

tort utländskt intresse f r ouriertrans-

forms portföljbolag.

Den 20 augusti 2013 hölls en extra bolags- stämma i Fouriertransform där beslut fattades att utvidga bolagets verksamhetsmandat till att, förutom fordonsindustrin, även omfatta

STATENS ÄGARANDEL, %

Statens ägarandel 100%

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

RESULTATRÄKNING,

Nettoomsättning

Värdeförändringar

Rörelseresultat

Resultat före skatt

Nettovinst

Ordf: Sigrun Hjelmquist

VD: Per Nordberg

BALANSRÄKNING,

Balansomslutning

Ordf: Sigrun Hjelmquist (valdes vid årsstämman 2014

Anläggningstillgångar

då Lars-Olof Gustavsson avgick) Led: Jan Bengtsson,

Eget kapital

lf

erg

asse ohansson

anna

ager rant

– varav minoritet

Charlotte Rydin, Christina Åkerman (Jan Bengtsson,

Nettoskuld

lf

erg o h

harlotte ydin aldes

id rsstämman

Operativt kapital

d

lla

ritt rä din

ell ist

arin

ronstam

och Lars Göran Moberg avgick) Revisor: Hans

NYCKELTAL

Andersson och Andreas Drugge, Deloitte

Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 300

(300) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till

150 (150) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är

anställd i Regeringskansliet.

Soliditet, %

Anslag, mnkr

övriga delar av tillverkningsindustrin och

tdelning mnkr

närliggande t änstenäringar

nder

ret

investerades totalt 283 miljoner kronor i fyra

nya bolag – Smart Eye AB och TitanX Engine

Bestyrkt GRI-rapport

Cooling AB i Göteborg, Rototest International

Redovisar enligt IFRS

AB i Rönninge och SciBase AB i Stockholm

– samt 125 miljoner kronor i befintliga port-

följbolag.

Bolagets kostnader hänför sig främst till

personalkostnader samt projekt- och konsult-

kostnader. Fouriertransform har från och med

MÅL

fjärde kvartalet 2013 börjat tillämpa den

EKONOMISKA MÅL

internationella redovisningsstandarden IFRS

och samtliga belopp avser det så kallade

investmentföretaget innebärande att investe-

ringar i portföljbolag och kortfristiga place-

ringar värderats till bedömda verkliga värden

vid bokslutstidpunkten.

UPPFÖLJNING

Fouriertransform har sedan starten investerat

totalt cirka 1 miljard kronor, vilket jämfört

med bedömt verkligt värde på befintlig port-

UPPDRAGSMÅL

följ samt återbetalt kapital från portföljbola-

gen, motsvarar en värdeökning på cirka 10

procent sedan Fouriertransform startade.

1) Bakgrunden till bolagets bildande anges i reger-

ingens proposition ”Staten som huvudman för bolag

med verksamhet avseende forskning och utveckling och

annan verksamhet inom fordonsklustret m m.” (prop.

et

i

rskr

2013

2012

0

3

77

128

42

66

151

210

131

194

0

0

2013

2012

3 353

3 181

1 085

637

3 283

3 152

0

0

–2 253 –2 535

1 030

617

2013

2012

4,1

6,4

5,1

13,8

–0,7

–0,8

97,9

99,1

342

139

0

0

0

0

11

11

Ja

Ja

Ja

KÖNSFÖRDELNING, %

Män

Kvinnor

INVESTERINGSPORTFÖLJ/ANTAL INVESTERINGAR

Anställda

Styrelse

1 200

(17)

Bokfört värde

18

1 000

investerings-

43

800

portfölj

600

(13)

( ) Antal

82

57

400

(12)

investeringar

200

0

2011

2012

2013

62

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

64

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

Green Cargo AB, som är helägt av svenska staten, bildades 2001 vid bolagiseringen av affärsverket Statens Järnvägar. Green Cargo övertog då affärsverkets godstrafik på järnväg. Green Cargos affärsidé är att erbjuda effektiv och hållbar järnvägslogistik för det svenska näringslivet.

VERKSAMHET

Green Cargo är Sveriges största aktör inom järnvägsgods med en marknadsandel om cirka 60 procent. Bolaget erbjuder transporter dels inom sitt nätverk och dels inom system- tåg. Marknaden för godstransporter på järnväg består av ett fåtal aktörer. Konkurrensen med fraktbolag inom väg och sjöfart är mycket stark.

Företagets största kunder finns inom indu- strierna stål, gruvor, kemi, bil, verkstad, papper och skog samt handel. Marknaden för godstransporter på järnväg blir alltmer inter- nationell vilket är en viktig förutsättning för den fortgående avregleringen. De etablerade järnvägsföretagen möter en ökad konkurrens från privata aktörer, vilket ökar kraven på kostnadseffektiva godstransporter med hög kvalitet. Kunderna efterfrågar effektiva inter- nationella logistiklösningar. Järnvägen har varit långsam i att anpassa sig till ett gräns- löst och integrerat Europa och har därmed haft svårt att konkurrera med andra transport- slag om internationella flöden.

Green Cargos strategi är att fokusera på effektiv och hållbar järnvägslogistik för det svenska näringslivet och öka kvaliteten sam- tidigt som verksamheten bedrivs med lön- samhet.

ÅRET 2013

• rs agad kon unktur o h kad ris ress slog hårt mot omsättningen.

• ffekti iserings rogram egränsade resultatförsämringen.

• edskri ning a ärdet

lok o h reser e-

ring för förlustkontrakt.

nder

minskade trans

ort olymerna

ytterligare. Green Cargos verksamhet är exponerad för ett flertal risker, bland annat att produktionen till sin karaktär är kapitalin- tensiv, att verksamheten är starkt konjunktur- beroende, att volymutvecklingen för järnvägs- bundna godstransporter i Europa är stagne- rande, att konkurrensen på marknaden blir starkare och att den internationella affären är beroende av fungerande samarbete med andra logistikföretag.

green argo om • org nr

•

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

RESULTATRÄKNING, mnkr

2013

2012

Nettoomsättning

4 149 4 585

Rörelseresultat

–368

–72

Resultat före skatt

–394

–123

Nettovinst

–382

519

– varav hänförbart till minoritet

0

–1

BALANSRÄKNING, mnkr

2013

2012

Ordf: Lennart Pihl

VD: Jan Kilström

Balansomslutning

4 214

4 850

Anläggningstillgångar

3 143

3 225

Ordf: Lennart Pihl Led: Margareta Alestig Johnson,

Eget kapital

1 333

1 740

Ann-Christine Hvittfeldt, Daniel Kristiansson, Lotta

– varav minoritet

0

8

Stalin, Tryggve Sthen (Daniel Kristiansson valdes vid

Nettoskuld

–540

–1 107

årsstämman 2014 då Lars Erik Fredriksson avgick)

Operativt kapital

793

633

Arb rep: Stefan Bieder, Peter Lundmark Arb suppl:

Anders Gustavsson, Jerker Liljeberg Revisor: Hans

NYCKELTAL

2013

2012

Åkervall, KPMG

Rörelsemarginal, %

neg

neg

Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 300

Re, Avkastning på eget kapital

neg

35,3

(genomsnitt), %

(300) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till

Rop, Avkastning på operativt kapital

neg

neg

150 (150) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är

(genomsnitt), %

anställd i Regeringskansliet.

Nettoskuldsättningsgrad, ggr

1,0

0,6

Soliditet, %

31,6

35,9

Bruttoinvesteringar, mnkr

343

300

Anslag, mnkr

0

0

Green Cargo har levererat ett negativt

tdelning

mnkr

0

0

Antal anställda i medeltal

2 125

2 323

underliggande rörelseresultat under 2013. De

samlade godsvolymerna som inte har åter-

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

Ja

hämtat sig efter finanskris och lågkonjunktur

Bestyrkt GRI-rapport

Ja

sjönk ytterligare under året.

Green Cargo-koncernens rörelseintäkter

Redovisar enligt IFRS

Ja

minskade jämfört med föregående år pga.

svag konjunktur, minskade volymer och

prispress. Rörelseresultatet försämrades på

grund av fallande volymer, nedskrivningar av

lok (112 miljoner kronor) och reservering för

MÅL

förlustkontrakt (78 miljoner kronor). Tack

vare pågående effektiviseringsprogram mins-

EKONOMISKA MÅL

kade dock det underliggande resultatet min-

•

önsamhet

vkastning på operativt kapital

dre än omsättningstappet. Fjolårets resultat

procent senast

.

belastades med en engångskostnad om cirka

•

apitalstruktur ettoskuldsättningsgrad ,

, .

10 miljoner kronor för integrationen av den

•

Utdelning

procent med beaktande av

egna järnvägsspeditören NTR i moderbolaget

nettoskuldsättningsgraden.

Green Cargo. Fjolårets resultat innehöll även

försäljningen av Green Cargo Logistics samt

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL

fastigheter knutna till tredjepartslogistiken

som gav ett resultattillskott om 636 miljoner

• Våra lokförare ska utbildas i

driving

.

kronor.

•

a regler för tomgångskörning av dieselloken tas

UPPFÖLJNING

fram och samtliga förare utbildas

.

• amtliga diesellok ska ha tomgångsreglage

Green Cargo nådde 2013 inte de ekonomiska

installerade

.

målen. För 2013 lämnade bolaget ingen

•

ntalet ol ckor ska halveras

.

utdelning.

• Vår sjukfrånvaro ska långsiktigt vara under

, procent

.

• ndelen kvinnor i ledande befattningar ska öka

med

procent

.

UPPDRAGSMÅL

• aknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.

STATENS ÄGARANDEL, %

KÖNSFÖRDELNING, %

Män

Kvinnor

AVKASTNING PÅ EGET KAPITAL, %

Statens ägarandel 100%

Anställda

Ledningsgrupp

Styrelse

40

Mål

12

18

50

50

30

Utfall

88

82

20

10

neg

0

2011

2012

2013

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

63

65

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

• org nr

•

gotakanal se

Genom ett privilegiebrev utfärdat av Karl XIII bildades 1810 det första bo- lag som förvaltade kanalen, och 1978 registrerades AB Göta kanalbolag då staten övertog tillgångar som tidigare förvaltats av andra intressenter. Två riksdagsbeslut, från 1992 och 1994, är vägledande för ägarens syn på Göta kanalbolags uppdrag.Riksdagen fast- lade att det är en statlig angelägenhet att ansvara för att Göta kanal rustas upp och drivs så att dess värde som kulturhistoriskt byggnadsverk och att- raktivt turistmål kan vidmakthållas.

VERKSAMHET

Byggandet av Göta kanal pågick mellan åren 1810 och 1832. Göta kanal är ett av de största byggnadsprojekt som genomförts i Sverige och är utsett till årtusendets byggnads- verk. Göta kanals uppdrag i dag är att driva verksamheten så att dess värde som kultur- historiskt byggnadsverk och attraktivt turistmål kan vidmakthållas. Göta kanal är idag en av de viktigaste motorerna inom svensk besöks- näring. Bolaget bedriver kanal- och fastighets- rörelse. I kanalrörelsen ingår driften av kanalanläggningen som är 19 mil lång och har 58 slussar och 47 broar. Kanalen trafikeras främst av fritids- och passagerarbåtar. Bolaget bedriver också omfattande underhålls- och upprustningsverksamhet av kanalen och fastigheterna för att bevara och förbättra dess skick. I fastighetsrörelsen ingår förvaltning av skog, mark och fastigheter som såväl historiskt som praktiskt är kopplade till kanalen. Mer- parten av fastigheterna är uthyrda som bostä- der eller lokaler för näringsverksamheter.

t e klingen a turismen längs kanalen sker i nära samarbete med kommuner och närings- livet. Kanalverksamheten skapar kontinuerligt nya förutsättningar för näringsverksamheter längs kanalen.

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

Ordf: Elisabeth Nilsson

VD: Anders Donlau

Ordf: Elisabeth Nilsson Led: Gunilla Asker, Christer erggren enny ahrin lf arsson Mikael undstr m

Renée Mohlkert Arb rep: Karin Nybrolin Arb suppl: Peter Gredin Revisor: Clas Tegidius, EY

Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 60 (60) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 41 (41) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är anställd i Regeringskansliet.

ÅRET 2013

• tt resultat nära noll

• kade intäkter fr n fastighetsr relsen

• ta il trafik olym

kanalen

De ökade intäkterna på fastighetsrörelsen är ett resultat av en marknadsorientering av verksamheten vilket genererar ökade intäkter som kan återinvesteras i kanalanläggningen och byggnader. Båttrafiken på kanalen påver- kas långsiktigt av förändrade semestervanor och turismens generella utveckling. Likaså har en tyngd båtbransch påverkat många övriga gästhamnar med tillhörande verksam- heter. En stabil och jämn trafikvolym på kanalen är avgörande för besökaren, då båtarna är en viktig del av attraktionen och för besöksmålet Göta kanal.

RESULTATRÄKNING, mnkr

2013

2012

Nettoomsättning

71

70

Rörelseresultat

0

0

Resultat före skatt

0

0

Nettovinst

0

0

– varav hänförbart till minoritet

0

0

BALANSRÄKNING, mnkr

2013

2012

Balansomslutning

57

66

Anläggningstillgångar

46

45

Eget kapital

42

42

– varav minoritet

0

0

Nettoskuld

–5

–5

Operativt kapital

37

37

NYCKELTAL

2013

2012

Rörelsemarginal, %

neg

0,0

Re, Avkastning på justerat eget kapital

0,1

0,1

(genomsnitt), %

Rop, Avkastning på operativt kapital

neg

0,0

(genomsnitt), %

Nettoskuldsättningsgrad, ggr

–0,1

–0,1

Soliditet, %

73,4

63,6

Bruttoinvesteringar, mnkr

5

2

Anslag, mnkr

25

22

tdelning mnkr

0

0

Antal anställda i medeltal

39

40

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

Ja

Bestyrkt GRI-rapport

Ja

Redovisar enligt IFRS

Nej

MÅL

EKONOMISKA MÅL

• Inga ekonomiska mål har beslutats av ägaren.

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL (en sammanfattning)

•

Minst

all träd per år ska planteras längs kanalen.

•

ntal gästnätter per kalenderår på anläggningar

som ingår i företagsnätverket

fficiell artner öta

kanal ska ha ett årligt inde

.

• ritidsbåtskunden ska i den årliga kundunder

sökningen ge bet g

, på en femgradig skala.

• analens vattenkvalitet ska mätas på fem platser och insatser ska genomföras för att upprätthålla god vattenkvalitet och eller förbättra vattenkvaliteten.

• olaget ska samverka med kanalkommunerna för att under kanalsäsongen skapa praktikplatser arbetsmöjligheter för ungdomar utan arbetslivserfarenhet.

Läs målen i sin helhet i bolagets årsredovisning.

UPPDRAGSMÅL

• Har särskilt beslutat samhällsuppdrag, men kvantifierbara mål för uppdraget är inte formulerade av ägaren.

STATENS ÄGARANDEL, %

KÖNSFÖRDELNING, %

Män

Kvinnor

Anställda

Ledningsgrupp

Styrelse

Statens ägarandel 100%

33

40

43

67

60

57

INTÄKTER BÅTTRAFIK GÖTA KANAL, tkr (exkl moms)

10 000

Passagerar-

8 000

båtar

6 000

Fritidsbåtar

4 000

2 000

0

2012

2013

2011

64

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

66

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

Sedan början av 2000-talet har den svenska järnvägsmarknaden avreglerats successivt och är i dag en av Europas mest konkurrensutsatta. I november 2009 beslöt riksdagen i enlighet med regeringens förslag att enheten Banverket Produktion vid dåvarande Banverket skulle bolagiseras. Den

1 januari 2010 bildades Infranord AB.

VERKSAMHET

Infranord erbjuder drift och underhåll samt om- och nybyggnad av järnvägar i Sverige och Norge. Sverige är företagets bas med cirka

2 500 medarbetare, varav knappt 2 000 är tekniker med kompetens inom ban-, el-, signal- och teleteknik. Sedan 2010 är bolaget också etablerat i Norge. Verksamheten var fram till december 2013 indelad i fem affärs- omr den egion yd äst st o h orr samt

Entreprenad. Framtidsutsikterna på den nordiska järnvägsmarknaden är fortsatt goda på sikt. Det finns ett generellt politiskt sam- förstånd om en fortsatt utbyggnad och moder- nisering av järnvägen för att kunna föra över transporter från väg till järnväg.

ÅRET 2013

•

ntäkterna minskade med

ro ent

främst på grund av minskad orderingång.

•

tgärds rogram initierat till f

l d a

problem med resursanvändning, effektivitet och konkurrenskraft.

Efter Infranords fjärde år som självständigt bolag har det fortfarande problem med resursanvändning, effektivitet och konkur- renskraft. Därför initierades under slutet av 2013 en omorganisation som syftar till nya arbetssätt och lönsamhet.

nder andra hal an a ret tillträdde ars hman som ny o h därefter har flera förändringar skett i koncernens ledning för att hantera de utmaningar Infranord står inför.

ertalighet har konstaterats i s äl ledning

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

Ordf: Eva Färnstrand

VD: ars hman

Ordf: Eva Färnstrand Led: Johan Hallberg, Agneta Kores, Sven Landelius, Johan Skoglund, Gunilla Spongh, Ingemar Ziegler Arb rep: Håkan Englund, Jörgen Lundström Arb suppl: Anders Högström, Dennis Lövgren Revisor: Peter Ekberg, Deloitte

Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 380 (380) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 190 (190) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är anställd i Regeringskansliet.

administration som produktion. I september lades ett varsel om 400 tjänster.

Infranord är fortsatt ledande inom drift och underhåll av svensk järnväg och tecknade merparten av de baskontrakt för drift och underhåll som upphandlades i Sverige 2013. I Norge växer bolaget organiskt och bolaget har här tecknat avtal om flera entreprenader med ett sammanlagt ordervärde om 300 miljoner kronor. I Danmark har marknaden varit ansträngd, varför personalen i det danska dotterbolaget har sagts upp.

Flera stora framtida nysatsningar för järn- vägen i Sverige har presenterats och detta förväntas generera en ökad marknadsvolym från 2015.

UPPFÖLJNING

För 2013 redovisas en förlust, vilket gör att bolaget under 2013 inte når upp till sina långsiktiga mål. Bolaget måste fortsätta arbetet med att stärka sin konkurrenskraft. Någon utdelning har inte lämnats vilket endast är aktuellt om soliditetsmålet uppnås.

infranord se • org nr

•

RESULTATRÄKNING, mnkr

2013

2012

Nettoomsättning

3 787 4 516

Rörelseresultat

–190

18

Resultat före skatt

–197

6

Nettovinst

–162

0

– varav hänförbart till minoritet

0

0

BALANSRÄKNING, mnkr

2013

2012

Balansomslutning

1 805 2 050

Anläggningstillgångar

678

653

Eget kapital

472

629

– varav minoritet

0

0

Nettoskuld

174

289

Operativt kapital

646

1 120

NYCKELTAL

2013

2012

Rörelsemarginal, %

neg

0,4

Re, Avkastning på eget kapital

neg

0,0

(genomsnitt), %

Rop, Avkastning på operativt kapital

neg

1,5

(genomsnitt), %

Nettoskuldsättningsgrad, ggr

0,4

0,5

Soliditet, %

26,1

30,7

Bruttoinvesteringar, mnkr

88

74

Anslag, mnkr

0

0

tdelning mnkr

0

0

Antal anställda i medeltal

2 581

2 682

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

Ja

Bestyrkt GRI-rapport

Ja

Redovisar enligt IFRS

Ja

MÅL

EKONOMISKA MÅL

•

önsamhet

procent avkastning på eget

kapital.

•

apitalstruktur

oliditet minst

procent.

•

Utdelning

procent av resultatet efter skatt.

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL

• äkerhet Minskat antal arbetsplatsol ckor.

• konomi Ingen negativ budgetavvikelse och

I .

•

tik Minskad diskriminering mobbning i

MI och

procent godkända leverantörer.

•

Miljö Minskat antal miljöol ckor med

procent.

För mer information om hållbarhetsmålen se bolagets årsredovisning.

UPPDRAGSMÅL

• aknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.

STATENS ÄGARANDEL, %

KÖNSFÖRDELNING, %

Män

Kvinnor

SOLIDITET, %

Anställda

Ledningsgrupp

Styrelse

60

Mål

Statens ägarandel 100%

9

40

Utfall

27

57

43

91

73

20

0

2012

2013

2011

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

65

67

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

INLANDSINNOVATION AB • org nr

• www.inlandsinnovation.se

Inlandsinnovation AB är ett av staten helägt riskkapitalbolag, med en kapital- bas på 2 miljarder kronor. Bolaget inledde den operativa verksamheten under hösten 2011. Inlandsinnovations syfte är att öka tillgången till riskvilligt kapital för att ta tillvara tillväxtpoten- tialen och stärka den internationella konkurrenskraften hos företag i norra Sverige.

VERKSAMHET

Bolaget arbetar på marknadsmässiga villkor och gör direkta och indirekta investeringar i företag som vill och har förmåga att växa.

Investeringarna kan variera i storlek och ske i olika skeden av ett företags utveckling liksom i olika branscher. Inlandsinnovation verkar som en aktiv och långsiktigt stabil ägare i de företag man investerar i.

Inlandsinnovations geografiska verksam- hetsområde omfattar Norrbottens, Väster- bottens, Jämtlands, Västernorrlands, Gävle- borgs, Dalarnas och Värmlands län.

ÅRET 2013

• mil oner kronor i ägarka ital har investerats i 12 nya bolag.

• ettoutl ning har skett med mil oner kronor.

nder har nlandsinno ation in esterat

ägarkapital på 249 miljoner kronor i små och medelstora bolag som har potential att utvecklas och växa. Dessutom har bolaget tecknat låneavtal om totalt 21 miljoner kronor samt tillskjutit en förlagsinsats på

5 miljoner kronor.

Sedan starten av verksamheten och till och med 2013 har Inlandsinnovation investerat ägarkapital om totalt 327 miljoner kronor i

olag nder har nlandsinno ation också genomfört sin första exit, då de sålde hela sin ägarandel i ett bolag.

Intresset från potentiella investeringsobjekt är fortsatt stort. Sedan 2011 har cirka 300 förfrågningar och erbjudanden om investe- ringar inkommit.

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

Ordf: Wilhelm Geijer

VD: Håkan Berg

Ordf: Wilhelm Geijer (valdes vid årsstämman 2014 då Leif Zetterberg avgick) Led: Per Hollander, Yvonne Lif Lövbrand, Bengt-Erik Lindgren, Elisabeth Norman, Siv Svensson (Siv Svensson valdes vid årsstämman 2014 då Maria Hallman, Robert Taflin och Gunilla Nordlöf avgick) Revisor: Lars Helgesson, Deloitte

Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 100 (100) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 50 (50) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är anställd i Regeringskansliet.

Resultatet på 10 miljoner kronor hänförs i huvudsak till finansiella intäkter på 88 miljo- ner kronor. Kostnaderna avser främst perso- nalkostnader, konsulttjänster och nedskriv- ningar av portföljinvesteringar.

UPPFÖLJNING

Bolagets verksamhet befinner sig i en början av en investeringscykel och investeringarna sker dessutom långsiktigt. Efter två år kan därför inte en traditionell uppföljning ske av hur genomförda investeringar utvecklats. Resultatet beror istället i huvudsak på finans- netto och kostnader för förvaltningsorganisa- tionen.

RESULTATRÄKNING, mnkr

2013

2012

Nettoomsättning

4

2

Värdeförändringar

–17

0

Rörelseresultat

–51

–29

Resultat före skatt

37

10

Nettovinst

10

5

– varav hänförbart till minoritet

0

0

BALANSRÄKNING, mnkr

2013

2012

Balansomslutning

2 079 2 036

Anläggningstillgångar

641

400

Eget kapital

2 030

2 020

– varav minoritet

0

0

Nettoskuld

–264

–318

Operativt kapital

1 766

1 702

NYCKELTAL

2013

2012

Re, Avkastning på eget kapital

0,5

0,2

(genomsnitt), %

Rop, Avkastning på operativt kapital

neg

neg

(genomsnitt), %

Nettoskuldsättningsgrad, ggr

–0,1

–0,2

Soliditet, %

97,6

99,2

Bruttoinvesteringar, mnkr

275

399

Anslag, mnkr

0

0

tdelning mnkr

0

0

Antal anställda i medeltal

6

4

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

Ja

Bestyrkt GRI-rapport

Ja

Redovisar enligt IFRS

Nej

MÅL

EKONOMISKA MÅL

• Inga ekonomiska mål har fastställts. vkastnings kravet bör vara rörligt då avkastningen väntas följa inflation och ränteutveckling över tid.

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL

• amtliga investeringsavtal från och med

ska

inkludera krav enligt lobal ompacts principer.

• Inlandsinnovation ska stödja portföljbolagen i att prioritera relevanta mål för verksamheten enligt lobal ompacts principer.

UPPDRAGSMÅL

• aknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.

STATENS ÄGARANDEL, %

KÖNSFÖRDELNING, %

Män

Kvinnor

Anställda

Ledningsgrupp

Styrelse

Statens ägarandel 100%

33

50

50

67

100

66 VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

68

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

Jernhusen AB bildades 2001 vid bolagiseringen av affärsverket Statens Järnvägar. Jernhusen äger, utvecklar och förvaltar stationer, stationsområ- den, underhållsdepåer samt gods- och kombiterminaler längs den svenska järnvägen. Målsättningen är att Jernhusen ska vara en stark och värde- skapande aktör som på konkurrens- neutrala villkor kan tillgodose resenä- rers, trafikoperatörers och andra användares behov av fastigheter inom stations- och verkstadsområden.

VERKSAMHET

Jernhusen är ett fastighetsbolag i transport- branschen och äger stationsområden, under- hållsdepåer och godsterminaler på tillväxt- orter o h iktiga trans ortnoder t e kling sker av befintliga och nya stationsområden, underhållsdepåer och godsterminaler. Bolaget utvecklar och levererar även tjänsteerbjudan- den i anslutning till dessa fastigheter nder markexploatering äger bolaget även andra fastigheter inom dessa områden. Fastigheter avyttras antingen med byggrätter eller efter genomförda investeringar, i båda fallen med beaktande av risk och avkastningskrav. Jern- husens verksamhet är organiserad i fyra affärsområden: Stationer, Stadsprojekt, Depåer och Godsterminaler. Jernhusen har flera kategorier av hyresgäster. På stationer och i stationsområden finns främst butiker och restauranger, men också andra typer av företag och organisationer. Hyresgäster i underhållsdepåer är i huvudsak underhålls- entreprenörer, men även tågoperatörer. På gods- och kombiterminalerna hyr terminal- operatörer och speditörer lager- och logistik- utrymmen i anslutning till terminalen.

ÅRET 2013

•

inansiering genom emittering a u lika

skuldpapper.

•

relseesultatet

erkades

ositi t a

värdeförändringar.

•

y to ni a seende det s

r urna

resandet.

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

Ordf: Kjell Hasslert

VD: Kerstin Gillsbro

Ordf: Kjell Hasslert Led: Kristina Ekengren, Jakob Grinbaum, Anders Kupsu, Kerstin Lindberg Göransson, Ingegerd Simonsson, Christel Wiman (Kerstin Lindberg Göransson valdes vid årsstämman 2014 då Kia Orback Pettersson avgick) Arb rep: Thomas Franzon Revisor: Magnus Fredmer, EY

Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 225 (225) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 120 (120) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är an- ställd i Regeringskansliet.

Intäkterna från hyror och nya erbjudanden och tjänster på framför allt stationer men även depåer ökade under året och i jämför- bart bestånd blev ökningen knappt fem procent. Minskningen av rörelseresultatet beror i huvudsak på att en hotellfastighet revs i början av året samt att Kungsbrohuset avyttrades sommaren 2012. Värdeföränd- ringar uppgick till 400 (64) miljoner kronor, varav värdeförändringar på fastigheter upp- gi k till mil oner kronor nder

året har Jernhusen refinanserat sin skuldport- följ och därmed övergått från att vara i huvud- sak bankfinansierade till att i huvudsak finansiera sig med marknadsnoterade skuld- papper.

UPPFÖLJNING

Den genomsnittliga avkastningen på eget kapital över de senaste fem åren uppgår till 8,5 procent, vilket är en god bit under målet. Soliditeten är stark och håller sig inom målin- tervallet och räntetäckningsgraden överstiger m let tdelning f r ret är mil oner kronor, vilket motsvarar 39 procent av resul- tatet efter finansiella poster.

• org nr

• www.jernhusen.se

RESULTATRÄKNING, mnkr

2013

2012

Nettoomsättning

682

743

Värdeförändringar

400

64

Rörelseresultat

797

523

Resultat före skatt

650

341

Nettovinst

513

564

– varav hänförbart till minoritet

–1

–4

BALANSRÄKNING, mnkr

2013

2012

Balansomslutning

11 920 10 648

Anläggningstillgångar

11 659 10 347

Eget kapital

4 973

4 555

– varav minoritet

7

6

Nettoskuld

5 638 4 869

Operativt kapital

10 611

9 424

NYCKELTAL

2013

2012

Rörelsemarginal, %

116,9

70,4

Re, Avkastning på eget kapital

10,8

13,2

(genomsnitt), %

Rop, Avkastning på operativt kapital

8,0

5,3

(genomsnitt), %

Nettoskuldsättningsgrad, ggr

1,1

1,1

Soliditet, %

41,7

42,8

Bruttoinvesteringar, mnkr

1 284

1 010

Anslag, mnkr

0

0

tdelning mnkr

100

100

Antal anställda i medeltal

237

244

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

Ja

Bestyrkt GRI-rapport

Ja

Redovisar enligt IFRS

Ja

MÅL

EKONOMISKA MÅL

•

önsamhet

vkastning på eget kapital

procent.

•

apitalstruktur oliditet

procent,

räntetäckningsgrad minst ,

gånger.

•

Utdelning

llt kapital som inte behövs i

verksamheten, med beaktande av finansiella

och strategiska mål.

ormalt

av resultatet

efter finansiella poster.

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL

•

Hållbara transporter

illvä ten i antal besökare

på ernhusens stationer ska öka med procent

årligen.

• Hållbara fastigheter Miljöklassningen i ernhusens befintliga fastighetsbestånd ska

minst uppgå till rons.

• Hållbara finanser vkastningen på eget kapital ska uppgå till procent.

UPPDRAGSMÅL

• aknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.

STATENS ÄGARANDEL, %

KÖNSFÖRDELNING, %

Män

Kvinnor

Anställda

Ledningsgrupp

Styrelse

Statens ägarandel 100%

55

45

47

53

43

57

AVKASTNING PÅ EGET KAPITAL, %

20

Mål

15

Utfall

10

5

0

2012

2013

2011

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

67

69

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

lernia se • org nr

• L

ERNIA AB

ernia

ildades

genom en

olagisering a M gru

en

rodu

erade o h s lde

olaget i

hu udsak ar etsmarknadsut ildningar

dag är

ernia en ledande le erant r

inom ut ildning

emanning o h om

ställning

iksdagen

emyndigade i

de

em

er

regeringen att a yttra

statens aktier i

ernia

VERKSAMHET

ernia ar

etar med att ut e kla o h mat ha

människors kom

etens mot f retagens

eho

olaget er

uder t änster inom ut

ildning

emanning o h omställning o h

erksam

heten är indelad i fem di isioner

r

etsmark

nadst änster

u enut

ildning

emanning

rkesar

etare

emanning

änstemän o h

arriär ä ling

ernia finns re resenterat

er

orter

er hela

erige o

h är aukto

riserat som

emannings

ut

ildnings

o h

omställningsf

retag a

res

ekti e

rans

h

organisation

olagets t änster är riktade till

indi ider o h kunder inom det

ri ata

näringsli et s

äl som den offentliga sektorn

ernias marknadsandel a

den totala

emanningsmarknaden

ar

ro

ent

ilket g

r

ernia till den f ärde st

rsta

akt ren totalt inom

emanning i

erige o h

den st rsta inom segmentet

emanning a

kollekti anställda yrketsar

etare

en

marknaden

arriär ä ling

inne

är

ernias marknadsandel

ro ent att

olaget

ar den f ärde st rsta akt ren

nom

ut

ildningssegmentet är

ernia den domine

rande

akt ren

enska f r in andrare

med en marknadsandel om närmare

ro ent o h en a

de st rsta med

ro ents

marknadsandel a seende kommunal

u enut

ildning

ÅRET 2013

•

kande efterfr

gan

ut

ildningst änster

fr

n offentliga kunder

• tärkt r relsemarginal genom omstrukture

ring o h es aring

• ortsatt h rd konkurrens inom de ut ildning o h emanning

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

Ordf:

irgitta

hlin

VD:

elena

k

ntor

Ordf:

irgitta

hlin Led:

en

uno

erg

ist

ristina

kengren

eter

ägglund

nna

lings or

la

alm

n

arin

tr m

erg Arb rep:

lle

riksson

nge

indroth

ulia

iktorsson Revisor:

nn

hristine

ägglund

r ode till styrelsens ordf

rande u

g

r till

tkr

r ode till stämmo ald ledamot u

g

r till

tkr

r ode utg r inte till ledamot som är an

ställd i

egeringskansliet

ernia u

isar h gre intäkter o h ett

äsent

ligt f

r

ättrat resultat f r

ämf rt med

f reg

ende

r en

ositi a intäktsut e

k

lingen

eror i hu udsak

att efterfr

gan a

ut ildningst änster fr n offentliga kunder har

legat

en h gre ni

än f reg ende

r

e

främsta anledningarna till det stärkta resulta

tet är kade intäkter o

h effekter a

det

omfattande

es

arings

o h omstrukture

rings

rogram som

eslutades i slutet a

M let

ar att kraftigt redu era ernias

rliga kostnads

as samt att g

ra f

retaget

ättre rustat att m ta marknadens o h kun

dernas

kade kra

UPPFÖLJNING

ernia n

r inte u

till marginalm

let f

r de

senaste fem

ren

o h

ar

marginalen negati

olagets soliditet u

gi

k

id utg

ngen a

ret till

ro ent

reslagen utdelning f

r

är

mil oner kronor

ilket mots arar

ro

ent

a

rets

inst

r det enskilda

ret

n r

ernia l nsamhetsm let

utdelnings

oli

y samt ka

italstrukturm

let

ä en efter

utdelning

RESULTATRÄKNING, mnkr

2013

2012

ettoomsättning

Rörelseresultat

185

–92

Resultat före skatt

188

–88

Nettovinst

146

–96

ara hänf r art till minoritet

BALANSRÄKNING, mnkr

2013

2012

Balansomslutning

1 070

939

nläggningstillg ngar

Eget kapital

525

365

ara minoritet

Nettoskuld

–148

–133

Operativt kapital

377

232

NYCKELTAL

2013

2012

relsemarginal

neg

e

kastning

eget ka

ital

neg

genomsnitt

o

kastning

o

erati t ka ital

neg

genomsnitt

ettoskuldsättningsgrad

ggr

oliditet

ruttoin esteringar mnkr

nslag mnkr

tdelning

mnkr

ntal anställda i medeltal

a

orterat enligt

s riktlin er

a

estyrkt

ra

ort

a

edo isar enligt

a

MÅL

EKONOMISKA MÅL

•

önsamhet

örelsemarginal

procent över en

rullande femårsperiod.

•

apitalstruktur

oliditet

procent.

•

Utdelning minst

procent av nettovinsten.

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL

•

genförsörjning

ernia bidrar till en hållbar

samhällsutveckling där fler individer kommer

i egenförsörjning.

•

ffärsetik

ernia agerar med ett hållbart

affärsetiskt förhållningssätt som tål full

genoml sning.

•

Mångfald

ernia verkar för en ökad mångfald

genom att värdesätta människors olikheter och

skilda kompetenser.

UPPDRAGSMÅL

• aknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.

STATENS ÄGARANDEL, %

KÖNSFÖRDELNING, %

Män

innor

RÖRELSEMARGINAL, %

Statens ägarandel 100%

Anställda

Ledningsgrupp

Styrelse

10

Mål

36

8

Utfall

40

43

6

64

60

57

4

2

neg

0

2011

2012

2013

68 VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

70

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

uossa aara iiruna aara

ktie olag

är en internationell h

gteknolo

gisk mineralkon ern o h en

ärlds

ledande

rodu ent a

f rädlade ärn

malms

rodukter f r st

ltill erkning

ildades

staten

le

delägare i

olaget

o h sedan

är f

retaget helägt a

staten

VERKSAMHET

till erkar o

h le ererar f

rädlade

ärn

malms rodukter o h t änster till kunder

er

hela ärlden

ndra närliggande

rodukter

o h t änster som

ygger

s kunnande

o h som st d er hu udaffären ing r i erk

samheten

olagets affärsstrategi är att

ut e kla

till erka o h säl a ärnmalms roduk

ter med egenska

er som

erträffar konkur

renternas

r

s del är h g o h ämn

roduktk alitet samt kostnadseffekti itet

kritiska faktorer f

r att klara konkurrensen

ÅRET 2013

• Minskat r relseresultat till f l d a lägre olym lägre riser o h lägre dollarkurs

• t rningar i ellets erken drog ned rs roduktionen

•

en glo

ala efterfr gan

ärnmalm

ar

fortsatt sta il

nder tred e k artalet

inf rde

en

r rlig rismodell

e skador

omgi ande

samhällen som gru

erksamheten f rorsakade

under

har medf rt att resultatet har

elastats med

mil oner kronor

ara

mil oner kronor a ser inflationsu

räk

ning som

terfinns under finansnettot

er

kan

samhällena i Malmfälten kommer att

elasta

s resultat o h lik iditet med

a se ärda

elo

under de kommande

ren

on

ernens in esteringar i materiella anlägg

ningstillg

ngar

kade under

ret o h

kningen a ser främst in esteringar f

r till

ä t

rogrammet

samt r kgasrenings

anläggningar i

a

a aara o h Malm

erget

rsstämman i a

ril

fastställdes nya

ekonomiska m l

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

Ordf:

ten

ako

sson

VD:

ars

ri

aro

Ordf:

ten

ako

sson

aldes

id

rsstämman

d Mar us

allen

erg a gi k

Led:

ans

i r k

Mai a

iisa

riman

ars

ke

elgesson

anna

ager rant

Maud

lofsson

ars

ettersson Arb rep:

an

all erg

omas

tr m

erg

an

helin Arb suppl:

tefan

agerkull

ertil

arsson

entti

ahkonen

Revisor: eter

k

erg

eloitte

r ode till styrelsens ordf

rande u

g r till

tkr

r ode till stämmo ald ledamot u

g

r till

tkr

r ode utg

r inte till ledamot som är

anställd i

egeringskansliet

UPPFÖLJNING

nder

u

n ddes ägarens m l f r

a kastning

eget ka ital o

h f r utdelning

M

let f

r ka italstrukturen är en nettoskuld

sättningsgrad

ggr

finansiell netto

skuld eget ka

ital

er

alansdagen ar

nettoskuldsättningsgraden negati

det

ill

säga finansiell nettoskuld understeg eget

ka

ital

ill o h med

ar m

let f r

ka

italstrukturen en soliditet

er

ro

ent

s m l att redu era

roduktionskost

naden med

ro ent

r mellan

o h

kommer sannolikt inte att u

n s

r

nledningen är att den lanerade

roduktions kningen i Mertainens dag rotts

gru a är framflyttad

grund a

f rsenade

mil tillst nd

ilket inne

är att full effekt a

s till ä t

rogram f

rsk uts

ill ä ten

fr n de nya dag rotten

kar

s konkur

renskraft genom h gre

olymer

ilket ger en

lägre kostnad

er ton

• org nr

•

lka om

RESULTATRÄKNING, mnkr

2013

2012

ettoomsättning

Rörelseresultat

7 639

10 589

Resultat före skatt

7 768

10 977

Nettovinst

6 032

8 753

ara hänf r art till minoritet

BALANSRÄKNING, mnkr

2013

2012

Balansomslutning

57 822

57 944

nläggningstillg ngar

Eget kapital

41 472

41 085

ara minoritet

Justerad nettoskuld-LKAB

–3 315

–5 780

Operativt kapital

34 157

31 305

NYCKELTAL

2013

2012

relsemarginal

e

kastning

eget ka ital

genomsnitt

o

kastning

o

erati t ka ital

genomsnitt

usterad nettoskuldsättningsgrad

ggr

oliditet

ruttoin esteringar mnkr

nslag mnkr

tdelning

mnkr

ntal anställda i medeltal

a

orterat enligt

s riktlin er

a

estyrkt

ra

ort

a

edo isar enligt

a

MÅL

EKONOMISKA MÅL

•

önsamhet

vkastning på eget kapital ska

överstiga

procent. I tillägg ska

s

produktionskostnad

kr ton

reduceras med

procent mellan

och

.

•

apitalstruktur kuldsättningsgrad

, ggr.

•

Utdelning

procent av årets resultat.

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL

s bolag har tolv hållbarhetsmål, varav några är

• ångtidssjukfrånvaron ska även fortsatt

underskrida , procent.

• ndelen kvinnor i företaget ska år

uppgå till

minst

procent.

• oldio idutsläppen per ton färdiga produkter ska

minska från

kg år

till

kg år

.

•

generation klimatsmarta pellets till

.

Läs alla tolv hållbarhetsmål i bolagets årsredovisning.

UPPDRAGSMÅL

• aknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.

STATENS ÄGARANDEL, %

KÖNSFÖRDELNING, %

Män

innor

AVKASTNING PÅ EGET KAPITAL, %

Anställda

Ledningsgrupp

Styrelse

40

Mål

Statens ägarandel 100%

30

Utfall

19

18

43

57

20

81

82

10

0

2012

2013

2011

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

69

71

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

metria se • org nr

• M

Metria

ildades den

ma

i sam and med olagiseringen a en

di ision inom

antmäteriet Metrias

inriktning o

h affärsid

är att le erera

t änster o h

rodukter inom insamling

ear etning o h tilläm

ningar a geo

grafisk information

iksdagens skäl till

olagiseringen

ar främst att ka f rut

sättningarna f

r konkurrensneutralitet

ge goda f

rutsättningar att ska a ett

effekti t f

retag samt

idra till tydliga

s elregler

marknaden

VERKSAMHET

Metria dri s med en m lsättning att generera marknadsmässig a kastning o h ska ha en

r relsemarginal i lin e med

rans

hen i

rigt

Metria le ererar allt fr

n stora infrastruktur

ro ekt

till e em el att mäta in

otnia

a

nan till att

ygga tekniska system f r geo

grafisk

som till e em el

atur

rds erkets

handläggningssystem

underna

terfinns

inom omr dena

ank o h f rsäkring infra

struktur

skog

krishantering o h f

rs ar samt

kommuner o h

rig offentlig sektor Metria

har drygt

medar etare o h finns re

re

senterade

irka

orter

er hela

erige

u udkontoret ligger i

ä le

ÅRET 2013

• ag ut e kling under rets f rsta del

land annat till f l d a en tuff inter

• mfattande tgärds rogram f r att ska a

l nsam till ä t

• ng ngskostnader tynger r relseresultatet

med

mil oner kronor

Metrias lägre omsättning

eror

s

äl

tuffare marknads illkor som en sn

rik inter

där framf rallt mät erksamheten

erkas

negati t

relseresultatet

erkas o

ks

kraftigt a

eng ngskostnader som f l d a det

tgärds rogram som

eslutades under f ärde

k artalet

rogramet har under ret kostat

kna

t

mil oner kronor men syftar till att

fram

er sänka olagets fasta kostnader o h

därmed

idra till ett h

gre resultat

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

Ordf:

hristina

ogestam

VD: arin nner all ar

Ordf:

hristina

ogestam Led:

atarina

elsson

indgren

r e

engtsson

atarina

urton

ia

ideon

otta

arleryd

r an

indskog

Mi hael

hor n

atarina

elsson

indgren

aldes

e tra stämma i

de em er

r e

engtsson

atarina

urton

ia

ideon

r

an

indskog o h Mi hael

hor n

al

des

id

rsstämman

d

un or

ngstr m

atrik

nsson

eter

ung o h

nders gren a gi k

Arb rep:

er

ke ureskog

rik

ilsson Arb suppl:

ars

rik

ohansson

Mats

osengren Revisor: Lena

M llerstr m

ording

rant

hornton

r ode till styrelsens ordf

rande u

g

r till

tkr

r ode till stämmo ald ledamot u

g

r till

tkr

r ode utg

r inte till ledamot som är anställd i

egeringskansliet

UPPFÖLJNING

Metria har l nsamhetsmässigt haft ett s agt

nsamhetsm let om

ro ent

togs under h sten

fram i

samar

ete mellan ägare o h

olag

nsam

hetsm

let utg

r en iktig grundf rutsättning

f r den affärs

lan o h det

tgärds

rogram

som olaget

eslutade under f ärde k artalet

illsammans med

eslutade h ll ar

hetsm l

ed ms nu finnas en god grund f r

att m

linriktat ar eta med att ut e kla ola

gets

erksamhet o h inriktning under

garen kommer att ha en nära dialog med

olaget under

o h kommer inf r rs

stämma

f resl ekonomiska m l a se

ende s

äl l nsamhet som ka italstruktur o h

utdelnings oli

y

RESULTATRÄKNING, mnkr

2013

2012

ettoomsättning

Rörelseresultat

–28

13

Resultat före skatt

–27

13

Nettovinst

–20

7

ara hänf r art till minoritet

BALANSRÄKNING, mnkr

2013

2012

Balansomslutning

202

225

nläggningstillg ngar

Eget kapital

86

106

ara minoritet

Nettoskuld

0

0

Operativt kapital

81

93

NYCKELTAL

2013

2012

relsemarginal

neg

e

kastning

eget ka

ital

neg

genomsnitt

o

kastning

o

erati t ka ital

neg

genomsnitt

ettoskuldsättningsgrad

ggr

oliditet

ruttoin esteringar mnkr

nslag mnkr

tdelning

mnkr

ntal anställda i medeltal

a

orterat enligt

s riktlin er

a

estyrkt

ra

ort

a

edo isar enligt

e

MÅL

EKONOMISKA MÅL

• önsamhet procent rörelsemarginal

I .

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL

•

Minskad drivmedelsförbrukning för bilresor om

procent till

från

års nivå .

•

ndel anställda under

år ska uppgå till

procent

från procent

.

UPPDRAGSMÅL

• aknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.

STATENS ÄGARANDEL, %

Statens ägarandel 100%

KÖNSFÖRDELNING, %

Män

innor

RÖRELSEMARGINAL, %

Anställda

Ledningsgrupp

Styrelse

10

Mål

8

Utfall

34

44

56

38

62

6

66

4

2

neg

0

2012

2013

2011

70

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

72

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

M M

• org nr

•

s anen se

Mil märkning erige

Mil

märkning

erige

ktie

olag

ildades

o h f r altar

reger

ingens u drag den nordiska mil

märkningen

anen o h

s mil

märkningssystem

ola el

lomman

yftet med s

äl

anen

som

ola

el är att ge konsumenter

m

ligheten att

äl a mil

an

assade

rodukter o h att stimulera en

rodukt

ut e

kling som tar hänsyn till mil

n

edan no em er

ägs Mil

märkning

erige till hundra

ro

ent

a

staten

VERKSAMHET

olaget har till u

gift att f

r alta mil

märk

ningssystemen

anen o h

ola

el o h

att

idra till att u

fylla konsument

o

h

mil

olitiska m l

tt isa att mil

märk

ningen är en del a

l sningen

klimatfr gan

är en

iktig u

gift

men mil

märkning har

äring

ett flertal mil m

l s som giftfri

mil

iologisk m ngfald o h resursan änd

ning

erksamheten utg rs a

kriterieut e k

ling

information o h marknadsf ring a

mil

märkningssystemen

anen o h

ola

el samt

roduktkontroll med li

ensie

ring

yftet med

erksamheten är att under

lätta f r konsumenter att g ra mil

an

assade

al o

h att h äl

a

rodu enter att mil

an

assa sina

aror o h t änster

erksamheten

finansieras hu udsakligen genom a gifter fr n f retag som har mil märkningsli enser samt

genom statligt anslag som

mots arade

tta ro ent a intäkterna

et statliga ansla

get ska an ändas till att delfinansiera kriterie

ar

etet inom de

da mil märkningssyste

men o h att g ra

s system mer s

ritt o h

känt

den s enska marknaden

ÅRET 2013

•

ya o

h re iderade kriterier f r

anen o h

ola el

• Mil märkningen ä er inom t änster o h ygg

• ytt a giftssystem inom

ola

el

nder

eslutades om t

nya

rodukt

gru

er inom

ola

el samt re iderades

kriterier f

r el a

roduktgru

er inom

anen

o h fem inom

ola

el

t e kling a

nya

o h re iderade kriterier inom de

da märk

ningssystemen

g

r

ya a gifter fastställ

des inom

ola

el

ilket f r

ättrar m lig

heterna att ut e kla märkningen

et stora

intresset f

r mil

märkning a

t änster fort

satte

anen fortsatte o ks

att

ä a

yggmarknaden

ät erket a

f retag som ill

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

Ordf:

hristina

ind

ä k

VD:

agnar

nge

Ordf:

hristina

ind

ä k Led: Marita

elsson

ante

elsson an

eter

ergk ist

onne

ngman

unilla

arl ro Arb rep: ngela ellstr m

lla

ahl erg Arb

suppl: Maria undesten Revisor:

homas

nnstr m

r ode till styrelsens ordf

rande u g

r till

tkr

r ode till stämmo ald ledamot u

g

r till

tkr

r ode utg

r inte till ledamot som är anställd i

egeringskansliet

handla mil

märkt

kar o h

est r a

f retag

onsttä lingen

ordi

rt

nsight om

hur

i kan n

en h ll ar konsumtion samlade

totalt

tä lings

idrag fr

n hela

orden

o h

riset delades ut under den nordiska

h ll

arhetskonferensen i

me

id

rets slut

fanns

akti a

anenli

enser i

erige

inom

roduktomr den o h

li enser f r

ola el inom

roduktgru

er

UPPFÖLJNING

Mil

märkning

erige

idrar

ett

ety

dande sätt genom sitt ar

ete till m

let f

r

konsument

olitiken som lyder

onsumen

terna har makt o h m

lighet att g ra akti a

al

enom att ge f rutsättningar f

r o h

stimulera ut e kling o h an ändning a

rodukter som fr n mil

syn

unkt är mindre

elastande

idrar

olaget till en mer h ll

ar

konsumtion o

h därmed till ar

etet f

r ett

h ll

art samhälle

nder

har

olaget i enlighet med

ägardirekti en

erkat f r de

da mil

märk

ningssystemens framg

ng

ya kriterier f

r

märkning har ut e klats

li enserna har

kat

o h marknadsinsatserna har

arit omfattande

anen är ett a

eriges starkaste

arumär

ken med en kännedom hos allmänheten

ro

ent

ro

ent f

r

ola el

RESULTATRÄKNING, mnkr

2013

2012

ettoomsättning

Rörelseresultat

0

Resultat före skatt

1

1

Nettovinst

1

ara hänf r art till minoritet

BALANSRÄKNING, mnkr

2013

2012

Balansomslutning

28

27

nläggningstillg ngar

Eget kapital

21

21

ara minoritet

Nettoskuld

Operativt kapital

25

25

NYCKELTAL

2013

2012

relsemarginal

neg

e

kastning

eget ka

ital

neg

genomsnitt

o

kastning

o

erati t ka ital

neg

genomsnitt

ettoskuldsättningsgrad

ggr

oliditet

ruttoin esteringar mnkr

nslag mnkr

tdelning

mnkr

ntal anställda i medeltal

a

orterat enligt

s riktlin er

a

estyrkt

ra

ort

a

edo isar enligt

e

MÅL

EKONOMISKA MÅL

•

Verksamheten s ftar inte till att ge ägarna vinst.

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL (2014–2016)

•

ffären Miljömärkningens licensintäkter, som

speglar försäljningen av miljömärkta produkter,

ska öka med

procent.

ska bolaget ha ett

eget kapital motsvarande

procent av den totala

omsättningen.

•

laneten

licenser

företag uppf ller och

är kontrollerade gentemot

U colabels eller

vanens reviderade och skärpta krav.

•

Människan ociala krav

utöver lagstiftning

införs i bolagets miljömärkningskriterier för

tterligare minst

produktgrupper branscher .

UPPDRAGSMÅL

• Har särskilt beslutat samhällsuppdrag. Uppföljning sker av verksamhet som inom ramen för samhällsuppdraget finaniseras genom anslag på statens budget. Mål enligt processen för uppdragmål har ännu inte utvecklats.

STATENS ÄGARANDEL, %

KÖNSFÖRDELNING, %

Män

innor

ANTAL SVENSKA LICENSER, SVANEN OCH EU ECOLABEL

Anställda

Ledningsgrupp

Styrelse

Svanen

EU Ecolabel

60

Statens ägarandel 100%

1 800

17

1 500

50

36

33

67

1 200

40

64

83

900

30

600

20

300

10

0

2009

2010

2011

2012

2013

0

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

71

73

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

msr se • org nr

•

M

ktie olaget

enska Mil styrningsr

det

ildades

f r att

ara hu udman

o h registreringsorgan i

erige f r

s

mil lednings

o h mil

re isionsordning

M erksamheten har sedan ut

e klats o

h omfattar i dag ä en f r alt

ning o h ut e

kling a

det internatio

nella systemet f r mil

arudeklarationer

® samt system f

r h

ll

ar offentlig

o h annan

rofessionell u

handling

Mil

styrningsr dets u

handlings

kriterier

VERKSAMHET

olagets

erksamhet syftar till att främ a en

fri illig f r ättring a

näringsli ets o

h den

offentliga sektorns mil

ar

ete

Mil

styrningsr det f

r altar o

h

idareut

e klar tre fri illiga system

mil omr det

M

är ett lednings erktyg som f retag o h

andra organisationer kan an ända f r att

ut ärdera

ra

ortera o

h f

r

ättra sin mil

restanda

nternationella

® systemet är

ett informationssystem f

r att o

ekti t

eskri a mil

egenska

er hos

aror o h t äns

ter i ett li s ykel

ers

ekti

nformationen

redo isas i form a mil

arudeklarationer

er

et tred e systemet är Mil

styr

ningsr

dets u handlingskriterier som ger

st d o

h

ägledning f

r u

handlare att ställa

framf

r allt mil

kra

id u

handling a

aror

t änster o

h entre

renader

ÅRET 2013

• id rets slut inneh ll Mil styrningsr dets

handlings erktyg

kriterier f

rdelat

i

roduktgru er o h

under

ro

duktgru

er

•

en unders kning fr n

atur

rds erket

anger

ro ent a de deltagande organi

sationerna att de an änder Mil

styrnings

r

dets kriterier som h äl

f r att mil

an

assa ink

en

olaget erh

ll under

ett statligt

idrag

mil oner kronor f r informationsinsat

ser med mera f r att stimulera organisationer

till nya o h f

rnyade registreringar enligt

M

f rordningen samt

mil oner

kronor f r ar

etet med mil

kra

id offentlig

u

handling

M

erksamheten finansie

ras ä en

ia

rsa gifter fr n de organisationer

som är anslutna till M

r etet med

®

tä ks hu udsakligen a intäkter fr

n registre

rings o h

rsa gifter

ärut

er f

r

olaget

issa intäkter fr n u

drag med ko

ling till

u

handlingsomr det

egeringen a iserade i

udget ro ositionen f r

att man under

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

Ordf:

ars

ke

rant

VD:

en

lof yding

Ordf:

ars

ke

rant

Led:

erstin

lom

okliden

nnika

hristensson

omas kstr m

ristina

on

elrei h

Maria

hlman Maria

hlman

aldes

id

e trastämma i

anuari

d

iktoria

ngman a gi k

ars

onsson a gi k i mars

Revisorer: Mikael

lander

r ode till styrelsens ordf

rande u

g r till

tkr

r ode till stämmo ald ledamot u

g r till

tkr

r ode utg

r inte till ledamot som är anställd i

egeringskansliet

a ser samla den statliga st d

o h

informations erksamheten om offentlig u

handling inklusi e inno ationsu

handling

samt mil

o h so iala kra

i

onkurrens er

ket

elar a

Mil

styrningsr

dets

erksamhet

er

rs a

denna f

rändring

ilket

erkat

olaget

se

idare regeringens

ro

osition

rändrings

udget f

r

UPPFÖLJNING

r

etet med u handlings erksamheten har

land annat inne

urit ett omfattande ar

ete

med u

datering o h ut e

kling a

kriterier

samt att ge information o

h

ägledning till

u

handlare

olaget fortsatte att

som s

kallat

eh

rigt organ i

erige

informera

om

M

hemsidan

emas se

är

finns

land annat information om

M

f rordningen

regler f

r att ansluta sig till

systemet samt f rte kning

er

M

registrerade organisationer i

erige

r

etet

med det internationella

® systemet inne

ar en ytterligare

reddning a

erksamheten

till nya sektorer

roduktgru

er o

h t äns

teslag

Mil

styrningsr

det har

land annat

fortsatt att marknadsf ra systemet

en

internationell marknad

STATENS ÄGARANDEL, %

KÖNSFÖRDELNING, %

Män

innor

Anställda

Ledningsgrupp

Styrelse

Statens ägarandel 85%

Sveriges Kommuner

30

25

33

och Landsting 10%

70

75

67

Svenskt Näringsliv 5%

RESULTATRÄKNING, mnkr

2013

2012

ettoomsättning

Värdeförändringar

0

0

Rörelseresultat

0

0

Resultat före skatt

0

0

Nettovinst

0

0

ara hänf r art till minoritet

BALANSRÄKNING, mnkr

2013

2012

Balansomslutning

10

10

nläggningstillg ngar

Eget kapital

4

4

ara minoritet

Nettoskuld

–2

–1

Operativt kapital

2

3

NYCKELTAL

2013

2012

relsemarginal

neg

e

kastning

eget ka

ital

genomsnitt

o

kastning

o

erati t ka ital

neg

genomsnitt

ettoskuldsättningsgrad

ggr

oliditet

ruttoin esteringar mnkr

nslag mnkr

tdelning

mnkr

ntal anställda i medeltal

a

orterat enligt

s riktlin er

a

estyrkt

ra

ort

a

edo isar enligt

e

MÅL

EKONOMISKA MÅL

• Verksamheten s ftar inte till att ge ägarna vinst.

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL

• Miljö

tt minska den bet dande direkta

miljöpåverkan vad avser

utsläpp med

,

dvs

, ton

per år.

• rbetsvillkor Upprätthålla, och i görligaste mån, förbättra arbetsmiljön för Miljöst rningsrådets personal.

• Mänskliga rättigheter Värna om upprätthållandet av rimliga mänskliga rättigheter vid inköp av varor och tjänster.

UPPDRAGSMÅL

• Har särskilt beslutat samhällsuppdrag. Uppföljning sker av verksamhet som inom ramen för samhällsuppdraget finaniseras genom anslag på statens budget. Mål enligt processen för uppdragmål har ännu nte utvecklats.

EPD-REGISTRERINGAR, antal

350

300

250

200

150

100

50

0

2009

2010

2011

2012

2013

72

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

74

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

ungliga

eran har sedan

erksamhe

ten initierades a

usta

haft nära

and med staten o h

le

eran

ett statligt ägt aktie

olag

M

let är att

ungliga

eran som nationals en ska

ara den i erige ledande institutionen

inom o

era o h

alett

VERKSAMHET

ungliga

eran

eran ska

ara den i

erige ledande institutionen inom o

era o h

alett o h som nationals en st

h gsta

ni

ad gäller ut e

kling f

rnyelse

konst

närlig k alitet samt hant erksski

klighet i

atel

er o

h

erkstäder

eran ska

erka i ett

internationellt o

era

o h danssammanhang

o h initiera samar

eten samt främ a inter

kulturellt ut

yte

erans ut ud a

o

era o h

alett ska ha

de s

ets o h

redd

eran ska er

uda en

arierad re ertoar med god

alans mellan

traditionella

erk

nyska ande tolkningar o h

genre

erskridande moderna

erk

eran ska

ä en st d a nyska

ande s ensk o

era o h

alettkonst genom att

eställa o

h framf ra

nya

erk a

s

äl s enska som internationella

kom osit

rer li rettister o h koreografer

eran ska n

en s

red o h stor

u lik

som m

ligt o h rikta sig till

u na s

äl som

till

arn o

h unga

amtidigt ska

eran ara

en angelägenhet f

r

u

lik i hela

erige

eran ska strä a efter att n

nya u lik

gru

er o

h

olika sätt ka tillgängligheten

ÅRET 2013

• ntalet es kare h ller h g o h ämn ni

med nästan hundra

ro entig

eläggning

• r

etet f r att n nya u

likgru

er o h f r

att

ka tillgängligheten fortsätter

nslaget fr n staten u

gi

k f

r

till

mil oner kronor

esultatet f r

ret är

mil oner kronor o h det egna ka

italet

fortsätter att stärkas o

h u

g

r till

mil oner kronor

o eran se • org nr

•

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

Ordf: ristina ennerstedt VD: irgitta

end

n

Ordf:

ristina

ennerstedt Led:

nna

arin

elsing

Mi hael

hristiansen

ag

all

erg

eif ako

sson

otta

ek all

ennart

ftman

Mira

elenius

Martinsson Arb rep: ohan dholm

ierre

yl

ert

homas

ylander Arb suppl:

unilla Markstr m

aniel

orgren

ensen Martin

äfstr m ad

Revisor:

erstin

und

erg

eloitte

r ode till styrelsens ordf rande u

g

r till

tkr

r ode till stämmo ald ledamot u

g

r till

tkr

UPPFÖLJNING

erans re

ertoar har under

arit

arierad o h inneh